עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
מנהלי קו ראשון הם כ 50-60% מהמנהלים בארגון והשפעתם על הצלחתו או כישלונו היא משמעותית. הם אלה שבאים במגע עם העובדים ויודעים יותר מההנהלה הבכירה מה קורה בשטח.
כבר כמה שבועות אנחנו בוחנים את השינויים בעולם הארגוני מהמבנים ההיררכיים של המאה העשרים אל מבני עבודה יותר גמישים, שיתופיים, מרושתים הצומחים מסביב. וכבר אמרנו, התחליף למבנה היררכי איננו עולם שטוח וגם לא מביא עמו בהכרח את סופו של התפקיד הניהולי. גם במבנה עבודה מרושת, שבו העבודה מתנהלת על ידי העובדים עצמם או בצוותים בעלי ניהול עצמי, עדיין יש מי שתופס את תפקיד המנהיגות, בין אם שמונו לכך ובין אם שצמחו לתוכו. אנחנו מרבים לדבר על מנהיגים אבל בלב השיח הזה נמצאים דווקא מנהלי קו ראשון שהם, הם המעצבים של התרבות הארגונית על הקרקע.
במאמר על יתרונות מנהלי הקו הראשון על פי HBR מנהלי קו ראשון מהווים כ 50-60% מהמנהלים בארגון והשפעתם על הצלחה או כישלון הארגון משמעותית. הם אלה שנוגעים בעובדים ואחראים על הביצוע. הם יודעים יותר ממה שיודעת ההנהלה הבכירה מה קורה באמת בשטח עם המוצר, השירות, הלקוחות. במאמר מתאר פרד חסן, מנכ"ל ששינה את מצבן העסקי והכספי של מספר חברות בתחום הפרמצבטיקה, איך עבד עם מנהלי קו ראשון כציר המרכזי של אסטרטגיית השינוי של החברות. הוא הבין, שאין זה מספיק בתקופה זו של שינויים מהירים, שהארגון ואנשיו פשוט יבצעו את הרוטינות של העבר. שאין לנו ברירה אלא לבנות ארגונים שיודעים להתאים את עצמם במהירות לשינויים. ולצייד אותם בתרבות ארגונית שמאפשרת לכולם לשאול שאלות לגבי אופן העשייה ולא להרפות עד שיפתרו. ומי אם לא מנהלי קו ראשון יכולים לייצר ארגון שכזה? האופן שבו מנהלי קו ראשון תופסים את הארגון, ההנהלה, האסטרטגיה משפיע יותר מכל דבר אחר על הארגון והאנשים, המוטיבציה שלהם והחיבור שלהם לארגון ולמטרותיו.
ישבתי השבוע עם ארגון גדול לקראת הרצאה בתכנית הכשרה למנהלי קו ראשון (First Line Managers). הארגון עובר שינוי ולמנהלים האלה תפקיד חשוב באופן שבו יעשה השינוי – האם ייתפס כשינוי שבא מלמעלה, כזה הנדחף על ידי ההנהלה ומשאיר לעובדים את המקום והתפקיד רק לבצע ולקטר? או שהם והצוותים שלהם חלק ממנוע השינוי, ותפיסתם שכולנו יחד נוביל את הארגון אל היעד הבא בהצלחה מרובה. הארגון הזה השכיל להבין שמנהלי הקו הראשון הם המפתח ושרק דרך שינוי תפיסת התפקיד שלהם, והשפעתם המרובה על התרבות הארגונית, רק ככה יזיזו את הארגון מלמטה, לא מלמעלה, אל המקום הנכון. רק ככה יובילו מהקו הקדמי.
כבר ב 1990 סקר פרופ’ הנרי מינצברג בספרו "בתוך העולם המוזר של הארגונים" את התפקידים השונים שמנהלים ממלאים בארגון. פרופ' מינצברג זיהה עשרה תפקידים, אותם חילק לשלוש קטגוריות: בינאישי, מידע והחלטות.
- בתחום הבינאישי המנהל מספק מידע ורעיונות: הוא מייצג את הארגון כלפי עובדיו, מדריך, מניע ומפקח על עובדיו, מקשר בינם לבין חלקים אחרים בתוך הארגון ומחוצה לו. בתחום זה המנהל הוא גם דמות ייצוגית, מקור להשראה, מישהו שמסתכלים אליו, הוא גם מנהיג של הצוות, המחלקה או כל הארגון, כולל ניהול הביצועים ותחומי האחריות, והוא גם איש קשר המתקשר פנימה והחוצה וצריך לפעול ברשת עבור הארגון שלו.
- בתחום המידע תפקיד המנהל לעבד את המידע, כולל לחפש ולהביא מידע רלוונטי חיצוני לצוות ופנימי, כולל שינויים בסביבה ובארגון, לעקוב אחר פעילות הצוות הן במונחי תפוקה אבל גם במונחי רווחת העובדים, להפיץ מידע למי שצריך אותו ולהיות לדובר הארגון כלפי חוץ.
- ובתפקידיו בתחום ההחלטות המנהל עושה שימוש במידע וזה כולל פעילות כיזם ומוביל שינוי, לפתור בעיות, לייצר ולאפשר רעיונות חדשים וליישם אותם, לחלק משאבים, להסיר חסמים, לטפל באי הסכמות והפרעות, לנהל מו"מ על פתרונות ברמת הצוות, המחלקה והארגון. בכל רגע נתון, כמנהלים, אנחנו מחליפים תפקידים על פי הנסיבות והציפיות.
אנו לעיתים טועים לחשוב שרק המנהיגות הבכירה מתווה דרך והאסטרטגיה והמנהלים הבכירים הם אלה שמגדירים על פי האסטרטגיה תכניות למימוש. תחשבו על זה. אם רק המנהיגות משרטטת את כל הדרך מהחזון אל המימוש, הרי שהארגון הוא בעצם ישות דוממת, כמו מכונה, שללא ה"תיכנות" של המנהיגות לא תזוז. אבל אנשים אינם מכונות, ובארגונים רבים לארגון עצמו יש כיוון, ניצוץ יצירתי, משהו שמתממש מלמטה. וכאן אנחנו מגיעים למנהלי הדרג הראשון. יש להם שתי אפשרויות. הראשונה להגדיר את תפקידם אך ורק כמי שמממש את מה שהגיע מלמעלה או במילים אחרות להפעיל את המכונה הארגונית. והשנייה, השנייה להיות מנהלים, מובילים. לוודא שהעובדים שלהם מבינים ומחוברים לאסטרטגיה הארגונית ואז מביאים את כל כולם אל השאלה איך מממשים אותה. להביא גם את הרעיונות והיוזמות מלמטה למעלה, לרוחב. לרתום את האנרגיה של הקבוצה שלהם כדי להיות חלק מהמערכה, חלק ממה שמזיז אותה בכיוון הנכון.
במאמר של HBR על מלכודת הביצוע מנסה רוג'ר מרטין לשנות את האופן שבו אנו מבחינים בין אסטרטגיה למימושה. לדבריו, אסטרטגיה היא בעצם אוסף של בחירות שאנחנו עושים תחת תנאי אי ודאות ותחרות. ההנהלה הבכירה, בהתוויית הכיוון הארגוני, בוחרת לאן ללכת, איפה להתמקד, מול מי, מתי. ואז היא מנחה את הדרג הבא לבצע. אבל גם תהליך היישום של האסטרטגיה היא בעצם אוסף של בחירות חשובות ומורכבות לא פחות שאנחנו עושים לגבי ה"איך" של ביצוע האסטרטגיה. ולכן בעצם לעומק כל הארגון, בין אם אנחנו מגדירים זאת כך ובין אם לאו, אנחנו בוחרים בתנאי אי וודאות ותחרות את מה שנוגע לחלק עליו אנו מופקדים. או במילים אחרות, אנחנו מפעילים תהליכים אסטרטגיים של בחירה שיושבים תחת הבחירות שכבר נעשו מעלינו. ההבדל בעצם בין ההנהלה הבכירה ומנהל קו ראשון, או העובד עצמו, הוא רק במרחב הפעולה שיש לנו להפעלת האסטרטגיה.
על פי תפיסה זו, כל הדרגים בארגון בעצם עוסקים באסטרטגיה ולא ביישום. ובידי כל הדרגים טווח של החלטות שהם צריכים לבצע במסגרת תחום הפעולה של אותו דרג. במערכת כזו, התפקיד של כל דרג ניהולי הוא להסביר את הבחירות שכבר נעשו והסיבות שמאחוריהן, להבהיר מה נותר פתוח לדרג הבא, לתמוך בדרג הבא ביכולת שלו לקבל את ההחלטות ולדעת לבחון מחדש את ההחלטות שכבר נעשו במידה והדרג שמתחת לא מוצא מרחב אפשרי במסגרת שניתנה לו. כך, לדברי רוג'ר מרטין נוצרת היררכיה טבעית מבוססת על היקף ההחלטות שכל רמה יכולה לקבל, אבל כולם, כולם, שותפים בתהליכי קבלת ההחלטות.
זו דרך אחרת לגמרי להגדיר את תפקיד מנהלי הקו הראשון. זה בעצם אומר שהם יכולים להגדיר מחדש את תפקידם מתפקיד שבו הם אחראיים רק לביצוע החלטות שכבר נתקבלו, לתפקיד שמזהה את מרחב ההחלטות של הדרג שלהם והצוות שלהם ואז מאפשר אותו. אבל יותר מזה, מנהלי הקו הראשון הם שרואים את המקומות שבהן ההחלטות שהתקבלו מעליהן לא פוגשות את הקרקע. ולהם הכח להציף למעלה את הפערים, בין אם נוצרו כי משהו לא נלקח בחשבון, או שנוצרו כי משהו השתנה. יותר מידי פעמים אנחנו עסוקים בלדבוק בתכניות שיצרנו עד כדי כך שאנחנו מפסיקים להקשיב למציאות שהשתנתה. למנהלי קו ראשון תפקיד מכריע לדעת, בהינתן הכיוון שהארגון הולך אליו, להקשיב ולהתאים כל הזמן את הדרך.
תחשבו לרגע על המילה Guideline באנגלית. פירושה המילולי "קוים מנחים". קוים, לא קירות. קוים זה לא אומר שאי אפשר לעבור מעבר אליהם, זה רק אומר שאם אתה יוצא מתוך הקווים, תדע שזה המקום לשאול שאלות, לבדוק משמעויות, האם צריך אישור למשהו? האם יש השלכה לחריגה? אבל קוים מנחים זה לא אומר חוקים בל יעברו, הוראות, קירות גבוהים שתוחמים אותך אל תוך הקופסא.
חדשנות נמצאת בכל פינה של הארגון. השאלה היא האם היא חיה בתוך מערכת שיודעת להפיץ אותה או לחנוק אותה. וההחלטה בעניין הזה לא מצויה בידי הנהלה מרכזית אלא בידי המציאות, המציאות שנוצרת מהתרבות על הקרקע, זו המיוצגת קודם כל על ידי מנהלי קו ראשון. האם הם שם בגלל שמינו אותם לבצע את דבר ההנהלה, את התכנית שמישהו אחר התווה? או שהם שם בשביל לחבר את הקבוצה שלהם ל"למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים" ולאפשר את מה שנוצר בקבוצה שלהם, ושזה בתמורה יאפשר את מה שהארגון מנסה להשיג?
ולכן תפקיד המנהל בקו הראשון הוא ליצור את המסגרת שמאפשרת לצוות שלו להבין את התמונה הגדולה ואת גבולות הגזרה שבתוכם הם יכולים לא רק לבצע אלא גם ליצור ולהשפיע. וזה כולל יצירת מערכת אמון בארגון, בה לעובדים יכולת לקחת סיכונים, לקבל החלטות ולייצר חדשנות סביב מוצרים ושירותים. והיכולת הזו, צריך הארגון מערכת ערכים חזקה, כזו שתשמש כמצפן בנקודות אי ודאות ומצבים חדשים. אז אם אתם עומדים בראש ארגון או יחידה, תשאלו את עצמכם, מתי בפעם האחרונה דיברתם עם מנהלי הקו הראשון שלכם? ואם אתם עצמכם מנהלי קו ראשון, תזכרו, אתם הארגון, אתם ההנהלה, האסטרטגיה בידיים שלכם.
