עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
מנהל לא טוב משפיע עלינו לא רק בשעות העבודה ■ אז מה הופך מנהל לטוב?
יש לי זיכרון ילדות, שבו אני מבטיחה לעצמי שאני, לילדים שלי לא אגיד "את בוכה כי את עייפה" כי זכרתי איך זה גרם לי להרגיש. נזכרתי בשיחה הפנימית הזו השבוע כשדיברתי עם אדם מוכשר ומלא מוטיבציה, שהמנהל שלו ניסה להכניס אותו אל תוך קופסא קטנה למידותיו, קופסא שכנראה יותר נוחה למידות המנהל דווקא… והשיחה לא הייתה על משימות, על תפקידים, על עבודה. השיחה הייתה על הרגשה. על איך זה גורם לו להרגיש כלפי המנהל שלו, כלפי העבודה, כלפי הארגון. ואני חשבתי לעצמי, אם הארגון היה יודע את כוחו של המנהל לא במקומות בהם הוא עושה, אלא דווקא במקומות בהם הוא לא. כי ברמה הכי בסיסית, תחושות קשות שלנו כלפי המנהל שלנו משפיעות לא רק על הביצועים שלנו אלא גם על איך אנחנו מרגישים כלפי הארגון עצמו.
קודם כל חשוב להבין, מנהל לא טוב משפיע לא רק על העובד בעבודה, אלא גם על החיים שלנו. סקר שנעשה בארה"ב לפני כמה שנים הראה שאנחנו עסוקים ב"מה המנהל יגיד או יעשה" כמעט 20 שעות בשבוע, מהן 6 שעות במהלך סוף השבוע. בעוד שמנהלים טובים עוזרים לנו לצמוח ומוציאים מאתנו את המרב, מנהלים גרועים יסכנו, כן יסכנו, את הקריירה שלנו ואפילו ישפיעו על חיינו מחוץ לעבודה.
את העצה הכי טובה בנושא הזה קיבלתי דווקא מהמנהל הראשון שלי. שנים המשיך להיות מנטור עבורי ובאתי אליו לקבל כתף כשנתקלתי במנהל הגרוע הראשון שלי. והוא לימד אותי שיעור שלא שכחתי: מכל אחד, אבל מכל אחד יש מה ללמוד. גם אם מה שאתה לומד זה "מה לא" או "איך לא" או, בדיוק כמו זיכרון הילדות "מה אני לא אעשה כשאני אהיה מנהלת"…
במשך השנים צברתי רשימה, רשימה של הדברים שעשו לי מנהלים, אלה שהבטחתי לעצמי לא לעשות לאחרים. אלה שגרמו לי להרגיש רע ואני לא הייתי רוצה לגרום לאחרים להרגיש ככה. זה אגב נייר הלקמוס שלי. כי כמנהלים אנחנו גורמים לאנשים להרגיש הכל – בצד האחד גאווה, מיצוי, מחויבות, מוטיבציה ובקצה השני כישלון, תסכול ואפילו פחד. זו שאלה חשובה שרצוי שנשאל את עצמנו בנקודות הזמן הרלוונטיות, האם לכך התכוונו, האם אנחנו מודעים ל"איך" שאנחנו גורמים לעובד שלנו להרגיש?
הנה כמה נקודות למחשבה:
המנהל תמיד צודק. ואם הוא תמיד צודק, וזה הרי לא יכול להיות, זה אומר שאסור להודות בכישלון גם כשאתה לא צודק. זה מנהל שיוצר סביבו תרבות ארגונית שבה לא כדאי לקחת סיכון, כדאי להיצמד למה שאומרים לך לעשות, כי אם תעשה טעות, המנהל לא ישמור עליך. כאן, לא עושים טעויות. דוגמא קיצונית של השלכה כזו של מנהל על תרבות פגשתי במאמר על סקנדל בדיקות הזיהום של פולקסוואגן. לדברי הכותב, בוב לוטץ, איש עסקים בתחום תעשיית הרכב, יו"ר מועצת המנהלים של VW הנחיל בהתנהלותו תרבות ארגונית שגרמה למחדל כשאמר לאנשיו "יש לכם שישה שבועות לבצע (השלימו את החסר), יש לי את כל השמות שלכם. אם לא אקבל תוצאות אחליף את כולכם". זהו שלטון טרור ותרבות שבה ביצועים נגזרים מפחד ואיומים. ובתרבות כזו, שבו העובד בוחר בין פיטורין מידיים למעשים שאולי ייגבו מחיר בעתיד, טבע האדם יבחר פעמים רבות לדחות את הבעיה…
המנהל מצפה שתהיו בדיוק כמוהו. למה? כי זה נוח ונעים להיות מוקף באנשים שחושבים כמוך, פחות ויכוחים, יותר זרימה. השאלה היא אם זה טוב. ישבתי פעם בצוות ניהולי שבו אחד מחברי הצוות כמעט תמיד "הפריע" לפגישות. אולי פגשתם בדינמיקה הזו, כשכולם בחדר כבר מסכימים, הוא פותח שוב את הדיון, מחזיר אותנו אחורה, מאתגר את ההחלטה. שאלתי אז את המנהל שלי, מנהל הצוות, למה הוא נותן לזה לקרות והוא לימד אותי שיעור שלא שכחתי. "אם כולם יראו כמוך" הוא אמר לי "אז בשביל מה הצוות, תחליטי הכל לבד, על סמך מה שאת יודעת". מנהל טוב יודע שערכו של הצוות בכך שהוא מביא את מה שהוא עצמו לא יודעת להביא לבד, חשיבה אחרת, הפריה הדדית, נקודות מבט שונות.
המנהל נותן לכם משוב לא רלוונטי. אתם פונים אליו ולא מקבלים מענה. במקרה קיצוני פשוטו כמשמעו, אין תשובה, התעלמות. כן, יש דברים כאלה. ובקצה השני, אתם מקבלים מענה אבל הוא לא תורם, כללי מידי, מעורפל. למה? אולי המנהל שלכם לא יודע מה לענות לכם, או לא רוצה להתמודד עם השאלה או ההחלטה הנדרשת. או להתעמת אתכם בתשובה שלא תאהבו. יכול גם להיות שהמנהל אוהב להיות בשליטה, להחזיק במידע כסוג של יתרון. היה לי פעם מנהל כזה ועד היום אני עונה לכל פניה שאני מקבלת, גם ברשתות החברתיות. כי אני זוכרת איך הרגשתי כששלחתי מייל עם בקשה וקיבלתי התעלמות, התעלמות שלמדתי לזהות כדרכו של המנהל שלי לא להתמודד עם הבקשה. ולמדתי עוד משהו, למדתי לפרוס בארגון רשת רחבה כדי לקבל את המידע שלו אני זקוקה, כי המנהל שלי אוהב לדעת יותר ושאני אדע שהוא יודע יותר, ולא אומר לי. לא, זו לא תחרות, זה סוג של שליטה. אז למדתי לספק לעצמי את מה שאני צריכה באמצעים אחרים, לחפש את התשובות אצל עמיתים מנוסים או עמיתים של המנהל שלי. וכן, לחפש גם דרך לעזוב את המנהל…
המנהל לוקח לעצמו את הקרדיט. משתמש במילה "אני" כשיש הצלחות, לא מזמין אתכם להציג את העבודה שאתם עשיתם בישיבות חשובות, נפגש אתכם כדי לקבל מידע ומעביר אותו כלפי מעלה. לפעמים קוראים לזה לנהל כלפי מעלה Managing Up. אם זה במידה, אין עם זה בעיה. מגיע למנהל שלנו קרדיט על העבודה של הקבוצה שלו, שלנו בתוכה. קרדיט כמנהל של הקבוצה, כמי שמאפשר את העבודה, שלנו. הבעיה מתחילה כשהחלק הזה, האחרון, נעלם והמנהל מציג את העבודה כמשהו שהוא יזם, דחף, עשה, גם אם זה לא נכון, ולא נותן לנו את המקום הראוי. אותי לימדו לא לדאוג לקרדיט, יודעים בארגון מי עושה את העבודה. אנשים כאלה לרוב מצליחים להסתתר רק זמן מסוים, בשלב כלשהו מישהו כבר יבין מי מאחורי העבודה. וגם כאן אפשר לפרוס רשת רחבה בארגון, לוודא שיש אנשים מחוץ למנהל והקבוצה שמכירים את העבודה, אולי מבקשים מהם משוב, מציגים בפורומים.
באתר החדש של גוגל re: Work, שם פותחים את הקופסה השחורה של גוגל כמעסיק, פורסם בשבוע שעבר סיכום מחקר שנעשה בארגון על המפתחות להצלחה של קבוצות. גוגל מצאה חמישה מרכיבים שמייחדים צוותים מצוינים והם בטחון פסיכולוגי, היכולת לסמוך האחד על השני, הבניה ובהירות, משמעות והשפעה. ומתוכם, הדינמיקה הכי משמעותית על הצלחת הצוות הייתה הראשונה, הביטחון הפסיכולוגי, היכולת לקחת סיכונים מבלי להרגיש מובכים או חסרי בטחון, עד כמה חברי הצוות מרגישים בנוח לשתף ברעיונות ולהיות חשופים ופגיעים האחד עם השני. היכולת הזו קשורה ישירות לשיתוף במידע, ללמידה, ליצירתיות. וברור שתפקיד המנהל ביצירת הביטחון הזה משמעותי במיוחד.
אז בכדי לסיים דווקא בצד היפה, המאפשר, של הניהול, אני רוצה לשלוח אתכם אל קטע וידיאו ששלחה אלי סיגל, שקוראת אותי בקביעות והושיטה יד דרך הרשתות החברתיות. בשבוע שעבר, ערכנו כאן השוואה בין היכולות הנדרשות בעבודה לנגינת ג'אז. וסיגל שלחה לי דווקא קטע בו המנצח הישראלי איתי טלגם עורך על הבמה של TED השוואה בין סגנונות ניצוח תזמורת לבין סגנונות ניהול. הוא מראה שם דוגמה למנצח שלמרות שהוא יכול להפסיק את נגינת התזמורת באמצעות תנועת אצבע קלה, בוחר לעשות זאת באמצעות הנפת יד מאיימת. השליטה שלו בתזמורת היא דרך נגינה על פי הספר בלבד, בלי מקום לפרשנות, לחלק האישי של כל נגן ונגן. הוא, אגב, התבקש להתפטר כשקיבל מכתב חתום על ידי כל נגני התזמורת על כך שהוא אינו מפתח אותם אלא רק עושה בהם שימוש ככלים עבורו. נשמע מוכר?
אבל לידו, מציג איתי מנצחים אחרים שיש מה ללמוד מהם כמנהלים. כאלה שנותנים מעט סימנים, בוחרים לאפשר לחברי התזמורת להוביל. שבמקום להנחות נותנים משוב, מספקים את התהליך והתנאים בכדי שהנגינה תוכל להתקיים, בכדי שהנגנים יוכלו להביא את מלוא המקצועיות שלהם לידי ביטוי. מאפשרים לנגנים לספר את הסיפור. עושים בלי לעשות. ואני הכי אהבתי את ההגדרה: מפיצים שמחה.
אלה המנהלים שאני רוצה לעבוד בשבילם. ואלה הדמויות שכמנהלת, אני רוצה לשאוף ולהדמות אליהם.
