תזכרו במנהל המיתולוגי שלכם. אתם לא צריכים הסבר, צמד המילים הזה מעלה אצל רבים מאיתנו שם או פנים של מישהו שהיה משמעותי בקריירה שלנו. רשמו על דף מה עשה אותו, או אותה, כאלה עבורכם. עכשיו תסתכלו על הרשימה. אנחנו לא זוכרים את המנהלים המשמעותיים בחיינו בגלל שהם נתנו לנו העלאה או קידום. אנחנו זוכרים אותם בגלל שהראו לנו את הדרך, דחפו אותנו מעבר למה שידענו שאפשרי, אתגרו אותנו, ידעו לחזק אותנו וגם ידעו לשים לנו מראה לא מתפשרת. ותמיד, לא משנה החדר, הארגון, המנהלים, יש מילה אחת שאני יכולה לשים בסוף התרגיל הזה בראש הרשימה. הם ראו אותנו, באמת ראו. על כל מה שאנחנו וכל מה שאנחנו לא. וידעו להתייחס אלינו מהמקום הזה. אלה הכלים שאתם צריכים עכשיו לניהול מרחוק.
ניהול מרחוק דורש כלים אחרים
זו תקופה מאתגרת למנהלים. כבר הבנו, פחות או יותר, את הטכניקות של ניהול מרחוק. אולי בגלל זה אנחנו יכולים עכשיו להפנות את תשומת הלב לקושי שיוצר ניהול מרחוק ליכולת שלנו להתחבר לאנשים. אנחנו חוששים לתת משוב, כי מי נותן משוב בלי להסתכל בעיניים? אנחנו מתקשים לפצח את הקשר הבינאישי ומרגישים את הצורך הזה חזק במיוחד אל מול תחושת השחיקה, העדר הגבולות בין הבית לעבודה, התחושה שיותר מידי אנשים הולכים לאיבוד במרחק שנוצר.
אנחנו מודאגים מהריחוק שיוצר הריחוק. וניהול הוא בהחלט אחד הכלים החזקים ביותר לגשר על המרחק. לדור הזה של מנהלים יש אתגרים מתחומים לא מוכרים – רגשות, בטחון פסיכולוגי, ערבוב צרכים אישיים וצרכי עבודה. לכן אין פלא שאנחנו שומעים אותו שואל איך מנהלים עכשיו, אבל אחרת?
החדשות הטובות הן שהפתרונות הם ממש מתחת לאף. זוכרים את המנהל המיתולוגי שלכם? זוכרים איך הוא גרם לכם להרגיש?
מה אפשר ללמוד על ניהול מרחוק מהריחוק מהמשפחה?
תחשבו על משפחה. תחושת השייכות שלנו במשפחה לא נפגמת מזה שלא ראינו את ההורים או הילדים. אנחנו מתגעגעים, אבל מה שעושה אותנו משפחה לא נעלם בגלל הריחוק החברתי. מה שמגשר על הפער בין הבית הפיזי לבין התחושה הזו הוא הקשר והמחויבות בין האנשים. ובארגון, החיבור הזה תלוי קודם כל במפגש של העובד עם המנהל. מפגש שכולל את כל מה שאנחנו אומרים ועושים וגם בכל מה שאנחנו לא אומרים ולא עושים.
טשטוש הגבולות בין עבודה לבית בתקופה הזו השליך על הרגלים, חשף חולשות ויצר הזדמנויות. תסתכלו שוב על תהליך ההתקרבות שעברנו כולנו מאז שהתרחקנו. תראו את ההומניזציה שעובר הארגון באופן בו הוא מתייחס, ניגש, מבין שההון האנושי שלו הוא, איך לומר, אנושי.
אנחנו בעצם חווים התארגנות מחדש של החוזה החברתי בין אנשים וארגונים – אותן הסכמות מדוברות ולא מדוברות. בארגונים רבים החוזה החברתי הזה נכתב אל תוך נהלי מדיניות ובמקביל הכשרנו לאורו מנהלים. ולפתע, בלי הכנה ובלי זמן להבין את כל ההשלכות, נזרקנו לסביבה של ניהול מרחוק שדרשה מאיתנו לסטות מהנהלים והמדיניות. ובסביבה הזו, מנהלים מוצאים את עצמם חסרי מצפנים להתמודד עם צרכים בתחומים מאד בסיסיים של בריאות, בטיחות, משפחה ויציבות כלכלית.
לפתע, אנחנו נדרשים לשים במרכז את מה שאנחנו לא מורגלים לעשות בתוך מקומות עבודה.
פחות מסיכות, יותר אנושיות
היסטורית, להראות רגשות בעבודה נחשב משהו שלא עושים. בתקופה הזו פגשנו אותם אפילו דרך המסכים.
רובנו עכשיו ישנים, אוכלים, עובדים וחיים באותו חלל. וזה גם אומר שאנחנו רואים את החלל בו ישנים, אוכלים ועובדים האנשים שלנו. נכנסנו אחד לשני הביתה. ראינו ילדים נכנסים על הפריים של הזום, עצרנו ישיבות כדי לקבל את השליח, הזזנו פגישות כדי להכין ארוחת צהרים.
טשטוש הגבולות בין העבודה והבית מגביר את האמפטיה, את ההבנה, אפילו את ההערכה של האיזון הזה שכולנו כל הזמן ניסינו לעשות אבל לא תמיד הרגשנו נוח לדבר עליו. ואם בימים הראשונים עוד סידרנו את מה שרואים במצלמה ושמנו בושם בבוקר, היום יש הרבה יותר שיחות בטרינינג ושיער אסוף. כשהמסיכות יורדות מערכות היחסים הופכות להיות יותר אמיתיות וכך גם השיח, המעורבות והחיבור.
מנהלים מצאו את עצמם באזורים לא מוכרים אפילו במקומותינו. גם ככה התרבות בישראל ידועה כחסרת דיסטנס, ולמרות זאת העלנו את המדרגה בשיח שכולל רגשות ואפילו עודדנו מנהלים להתייחס למתח, לחץ ופחדים. כתוצאה מכך אנחנו צפויים לראות טשטוש של גבולות מסורתיים עם היצירה של מערכות יחסים אישיות.
הגדרת Wellness רחבה יותר
ואם לא מספיק ששינינו לגמרי את הרוטינות של היום יום, התווספו לכל אלה גם הצטברות אירועים אישיים שהתבטלו: חתונות, טכסי סיום בצבא או לימודים, אירועי ספורט, חופשות, אפילו ארוחות משפחתיות וחגיגות יום הולדת. כולנו בסירה הזו ביחד, מנהלים, עובדים, בעלי מניות. והסירה הזו כוללת דאגה אמיתית לבריאות כך שאי אפשר להתעלם מהנושא הזה. אין תרגום טוב בעברית ל Wellness כי זה הרבה יותר מבריאות. זה גם איכות חיים, בריאות נפשית, רווחה. בכל המישורים של הארגון, הניהול והעבודה אנחנו מוצאים את עצמנו בתקופה הזו מסתכלים יותר מאי פעם על מכלול הבריאות והרווחה של העובדים שלנו. מבינים את הקשר בין מצב הרוח ואתגרים מחוץ לעבודה לתפוקה ושביעות רצון.
בארגונים רבים ההבנה הזו הובילה להסתכלות מחודשת על שימוש בתקציבים. במקום עיצוב משרדים אנחנו שואלים איך אפשר להקל על הקשיים. במקום תקציב אירועים אנחנו נותנים למנהלים כלים ומזמינים אותם לזהות איך להקל על העובדים שלהם. במקום מפגשים ארגוניים אנחנו מגלים יצירתיות לציון אירועים אישיים ואחרים להעלאת המורל. ואנחנו מלמדים מנהלים בתקופה הזו לבדוק מה קורה גם עם האנשים, לא רק עם העבודה, מה קורה בבית, האם יש אירועים מטרידים אחרים במרחב המשפחתי שמשפיעים על העובדים? אתגרי הבריאות, הריחוק החברתי העבודה והפרנסה הגיעו לבתים רבים. גם אם אצלכם הכל כרגיל, יכול להיות שאצל העובד שלכם מישהו נפגע וזה משפיע.
שימו לב שאתם לומדים, לא מנחשים, את הצרכים של האנשים שלכם. ומצאו דרך לוודא ששומעים מכולם, לא רק מהקולות הרמים או הפורומים הרגילים.
ניהול מבוסס אמפטיה
הניהול שנדרש כאן עכשיו יותר גמיש ויותר אמפטי.
עכשיו כשראינו את האנשים שלנו בבתים, את הצמחייה, הילדים, הסביבה הלא פורמלית, חלקנו חששות, ניצחונות קטנים, התלבטויות, קשיים, אנשים מצפים גם בעבודה לקיים מערכות יחסים יותר "עגולות", כאלה שכוללות יותר היבטים מאשר רק מי שאנחנו בעבודה.
השאלה הכי חשובה שמנהלים יכולים עכשיו לשאול את האנשים שלהם היא: איך אני יכול לעזור לך? אנשים לא טפשים, הם לא יבקשו את מה שלא יחזיר את עצמו לעבודה. אבל אם הם יקבלו את מה שהם צריכים, ויותר מזה אם הם יקבלו את תשומת הלב והעזרה האוטנטית, הם יחזירו את כל מה שהם יכולים לתת עכשיו. וזה כל מה שאפשר לבקש.
הקירבה הזו מגבירה את האמון, אחד בשני, בארגון, ביכולת של כולם לעשות את הדבר הנכון. ואמון מגשר על מרחק.
ניהול מרחוק בתקופה כזו לא דומה למשהו שעשיתם בעבר. ובטח לא למשהו שציפיתם לעשות. ועם זאת, עובדים זוכרים קודם כל איך המנהלים שלהם התייחסו אליהם והובילו אותם בזמן משבר. והם יזכרו את זה עוד הרבה אחרי שהאירוע הזה יסתיים. האם המנהלים שלהם התייחסו, באמת התייחסו, לדאגות האישיות סביב בריאות, משפחה, עומסים? מה הם עשו כדי להתאים את צורות העבודה? באיזו תדירות שוחחו איתם ועל מה? האם המסרים היו אמיתיים, שקופים, אוטנטיים? מנהיגים ששמו באופן ברור את הרווחה של העובדים שלהם במרכז השיח יתוגמלו במעשים. כי אנשים היום לא הולכים אחרי משימות, אפילו לא אחרי מטרות. הם הולכים אחרי אנשים או יותר נכון, איך שהאנשים האלה גורמים להם להרגיש.
איך אתם גורמים לאנשים שלכם להרגיש?
הקשיבו עם אמפטיה, צרו מקום בטוח לאנשים לחלוק ולדבר את האמת שלהם בלי השלכות ובלי שיפוטיות. ושימו לב איך אתם גורמים לאנשים שלכם להרגיש.
האירוע הזה הציף לנו גם את העוצמות של הארגון, של האנשים. המקומות הלא צפויים מהם צמחה עזרה, תמיכה, עשייה בתנאים קשים. מנהלים שנענים לאתגר להמציא מחדש את החוזה החברתי ייצרו יתרונות תחרותיים משמעותיים עבור הארגון שלהם עכשיו ובעתיד. וזה ייקח זמן, תשומת לב ומחוייבות ניהולית ושקיפות למצוא את שווי המשקל בין צרכי הפרט לצרכי העבודה. ובתהליך הזה תגלו שיש גם תגמול בצורת צמיחה אישית משמעותית. כי אם תצליחו לצלוח בעיות מורכבות, מבולגנות, רחבות כמו אלה שאנחנו מתמודדים איתן עכשיו, תעצבו את עצמכם להיות מנהלים מותאמים לארגון גמיש, יצירתי וגם עמיד בשינויים.
בהצלחה!
השראה במקום העבודה. יש דבר כזה!
עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
יותר מידי פעמים אנחנו מתרכזים בהגדרות ההצלחה והמדדים העסקיים, אבל ההשראה אינה מגיעה מביצועים פיננסיים.
