החיסונים בדרך. זה אומר גם שארגונים יכולים להתחיל לחשב מסלול מחדש. בשנת 2021 נוכל לראות את ההשלכות על אופן ומקום העבודה. יש ארגונים שרוצים להחזיר את האנשים למשרדים שהיו. חלק תכננו בתקופה הזו שילוב חדש של עבודה מהמשרד ומחוצה לו ויכולים להתחיל עכשיו ביישום. בתהליך הזה ארגונים מנסים להבין את ההשלכה שהיתה לתקופה הזו על העובדים, על פרודוקטיביות, חווית עובד, מחוברות, עומסים וגם רווחה. המטרה כמובן להתאים את המערכות והתהליכים בהתאם. איך נדע מה נכון עבורנו? ומה נוכל ללמוד מהתקופה הזו כדי לחזור לאיזון הנכון?
הקשר בין חווית עובד לעבודה מרחוק
לפני המשבר, ארגונים רבים בארץ עבדו באופן מלא מהמשרדים ואולי יום עבודה מהבית. כשמסתכלים קדימה אפשר לראות 3 אפשרויות:
חזרה לשבוע עבודה של 5 ימים מהמשרד: אלה ארגונים שינסו לחזור למה שהיה ברגע שזה יתאפשר. מנהלים בארגונים האלה מאמינים במשרדים כצורת העבודה הנכונה שכן המשרדים מספקים סביבת עבודה ותשתית מתאימה גם לעבודה וגם לחויית עובד. הם נותנים לנו את הרשת האנושית, מקצועית וחברתית, שהתקופה הזו לימד אותנו כמה היא חשובה. הם גם מבטיחים שיהיו לנו מפגשים מכל הסוגים – פגישות מסודרות פנים אל פנים, מפגשים בין צוותים, כלל ארגוניים וגם שיחות מסדרון וקפה מקריות. וכל אלה, אנחנו יודעים, חשובים לחדשנות ויצירתיות.
מחוייבים לעבודה מרחוק: לעומתם, יש מנהלים שהבינו בתקופה הזו שלא נכון יהיה לחזור לשבוע עבודה מלא במשרדים. הם חוו במשבר שאפשר לעבוד מכל מקום, זיהו את הכלים שמאפשרים להתגבר על המרחק והבינו שאין פגיעה בפרודוקטיביות. להיפך, גמישות במקום וזמן העבודה הייתה משך שנים הבקשה של אנשים במחקרים על חווית עובד בכל העולם, גם בארץ. ולכן הם צופים שגמישות תהווה יתרון תחרותי עבור הארגון כי האנשים הטובים ינועו עם הזמן לארגונים שייתנו להם גמישות כזו. הם גם רואים את הסיכון שבריכוז המשרדים במקום אחד ליכולת להביא את האנשים הטובים ביותר אל הארגון, בלי קשר למקום העבודה והמגורים.
מתוך הלמידות האלה, כולל החסכון הכלכלי של משרדים, יש ארגונים שהולכים אל הקצה הרחוק של הסקאלה והחליטו לעבוד רוב או כל הזמן מחוץ למשרדים. אלה ארגונים שמאפשרים לאנשים וצוותים לעבוד מכל מקום ומספקים כלים ומסגרת לזמינות ותאום. משרדים, של החברה או על פי דרישה, הם חלק מהכלים וניתנים למי שצריך את המפגשים על פי בחירתם.
המודל של עבודה היברידית:
זה ה"חצי חצי" שאנחנו רואים עכשיו בתגובה למשבר.
חברת Slack ערכה בחודשים האחרונים מחקר גלובלי על עובדי ידע ועובדי משרדים מיומנים מסביב לעולם ויצרה מה שהיא הגדירה אינדקס חווית עובד. הדוח הרבעוני מספק את המידע שאנחנו זקוקים לו לנווט בעולם המשתנה. הוא מודד חמישה מרכיבים של חווית העבודה מרחוק: פרודוקטיביות, איזון בית-עבודה, מתח ועומסים, תחושת מחוברות ושביעות רצון מסביבת העבודה. הציונים במדד משווים בעצם את החוויה ביחס למה שאנחנו מורגלים אליו בעבודה במשרדים ובכך מאפשרים לנו לראות מה יותר ומה פחות טוב בעבודה מרחוק.
על פי המחקר, המודל המשולב של עבודה היברידית הוא המודל המועדף על רוב עובדי הידע (72% מהמחקר באינדקס חווית עובד). אלה ארגונים שמספקים לאנשים שלהם סביבה גמישה לייצר בתוכה את מה שמתאים לאנשים ולצוות בכל זמן. הוא מאפשר למקצועות שדורשים עבודה משותפת, במעבדות לדוגמא, את המקום לעשות את זה. ומצד שני מאפשר לצוותים דיגיטליים שעובדים טוב עם תקשורות וכלים מרחוק לעשות גם את זה.
איפה נכון לנו להיות על הציר הזה?
מדד חווית עובד יעזור לכם להחליט
קודם כל, כמעט מחצית מהעובדים מצפים מהמעסיקים שלהם לשנות את מדיניות העבודה מרחוק בעקבות המשבר. והעובדים חצויים גם בדבר הרצון שלהם לחזור למשרדים. 3 מכל 10 לא רוצה לחזור. 4 מכל 10 רוצה לחזור לעבוד כל או רוב הזמן במשרד. הפריסה הזו נכונה פחות או יותר לרוחב כל קבוצות הגיל עם עלייה בהעדפה לעבודה מרחוק עם הגיל. דווקא בני ה 24-44 נוטים פחות לעבוד מהבית, כנראה בגלל שילוב של צרכי פיתוח קריירה וגם האתגר שבשילוב העבודה עם טיפול במשפחה.
אבל כשצוללים אל תוך הנתונים מגלים שהסיפור כאן אינו המשרד הפיזי אלא האופן בו העבודה מתרחשת והכלים לאפשר אותה. הגורמים הכי משפיעים על חווית עובד לפי המדד הם:
יום עבודה מרחוק אינו יום עבודה רגיל, רק מהבית
הנורמות המקובלות עלינו היום נולדו בעולם שבו עבודה הייתה מקום שהולכים אליו ויום עבודה התחיל בבוקר והסתיים בערב. המחקר מראה בבירור מה שהרגשנו כולנו בתקופה הזו – הגורם שמשפיע יותר מכל על חווית עובד מרחוק הוא היכולת לצאת מהתבנית של שמונה-חמש ולעבוד בלוחות זמנים גמישים.
עובדים שהייתה להם האפשרות לעבוד בלוחות זמנים גמישים נתנו ציונים גבוהים יותר בכל ממד של חווית העובד מאלה שנדרשו לדבוק ביום עבודה של שמונה – חמש. כולל ציון גבוה פי שניים על פרודוקטיביות וגם על שייכות ומחוברות ארגונית.
הפגישות הרגילות לא עובדות בעבודה מרחוק
עוד גילינו בתקופה הזו שלו"ז עמוס בפגישות לא עובד טוב וזה גם בא לידי ביטוי במחקר. עובדים שנדרשו להמשיך בפגישות סטטוס שבועיות הרגישו דווקא פחות מחויבות לארגון לעומת אלה שקבלו עדכונים באופן א-סינכרוני בכלים דיגיטליים. המשמעות של עדכונים א-סינכרוניים בכך שאפשר לצרוך אותם כשמתאים ובאופן עצמאי ולא להידרש להקשיב להם בזמן אמת, בפגישה. המשמעות כאן רחבה גם להמשך. היא דורשת מארגונים ללמוד לתת לעובדים שלהם גישה לכלים, המאפשרים להגיע עצמאית למידע הנכון בזמן הנכון. תחושת המחוברות של עובדים, אשר החברות שלהם אימצו כלים כאלה, הייתה גבוהה בהרבה מאחרים.
כלים לעבודה א-סינכרונית מפנים לעובדים את הזמן לקשר בין-אישי סביב דברים חשובים.
בהתארגנות להמשך ארגונים צריכים לחשוב מחדש על זמן פנים-אל-פנים ולייחד אותו למה שחשוב ואי אפשר לעשות באופן עצמאי. על פי המחקר, העובדים מייחסים את תחושת המחוברות דווקא לפגישות צוות תקופתיות שחוגגות הישגים צוותיים ואישיים, פעילויות לבניית קשרים ומחוברות, פעילויות חברתיות לא מובנות. ולא לעדכונים של עבודה שאפשר לצרוך בצורות אחרות.
תפקיד המנהלים השתנה
כאן נמצא כנראה השינוי הגדול ביותר במעבר לעבודה היברידית – הצורך של מנהלים, במיוחד מנהלי ביניים, להתאים את עצמם.
במחקר רואים שלמנהלים יותר קשה במעבר לעבודה מרחוק מאשר לעובדים שאינם מנהלים. דווקא מנהלים נתנו ציונים יותר נמוכים גם למחוברות, לפרודוקטיביות וגם ליכולת לנהל עומסים ולחץ.
בעולם של עבודה משולבת בעבודה מרחוק תפקיד המנהלים משתנה משומר הסף למאמן ומחבר.
זה מאד הגיוני שכן יותר קשה לעובדים ולצוות לבנות ולתחזק קשרים חברתיים בעבודה היברידית. ושיהיה ברור, קשרים חברתיים הם לא רק שם לתחושת מחוברות וחווית עובד אלא גם ליכולת שלנו לעבוד. כי עבודה היום נשענת לא רק על מה שאנחנו יודעים אלא גם, ואולי בעיקר, על מי שאנחנו מכירים שיודע. הדרישות החדשות האלה מתווספות כבר לאתגר שכבר היה קיים למנהלים בדרגים הראשונים. מנהלים אלה עוברים מלעבוד בעצמם לצורך לנהל את העבודה דרך אחרים ובמעבר הזה נדרשים לכלים חדשים לגמרי. בתקופה הקרובה אנחנו צריכים להקדיש זמן ומשאבים לעזור למנהלים לרכוש את הכלים שיאפשרו להם להפוך להיות מאמנים ומחברים עבור האנשים שלהם.
יש הלימה מופלאה בין תוצאות המדד הזה לחווית עובד לתוצאות של מחקר שעשינו בארץ בתקופה מקבילה. שאלנו איך מייצרים "אנחנו" ארגוני בעידן של עבודה היברידית? איזו הצעת ערך ייחודית אנחנו נותנים לעובדים מרחוק?
התשובות התרכזו סביב 4 תובנות שמתאימות למה שרואים בתמונה הגלובלית: ארגונים זקוקים לצורות תקשורת חדשות, מנסים לפצח את הקשר עם העובד מחוץ למשרד בדגש על מפגשים מסוגים שונים ובכלים שונים ומבינים את מרכזיות המנהל בקשר עם העובדים.
למרות הקושי שהציבה לנו שנת 2020, יש כאן נקודות אור לטרנספורמציה של עולם העבודה סביב הרבה מהאתגרים של העבר. 2021 היא הזדמנות להגדיר את הארגון החדש ואת חווית העובד בתוכו. בהצלחה.
עידן של מכונות או של אנשים? זה תלוי במנהלים
עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
מדד האנושיות של ארגונים שפיתח מכון המחקר WorkHuman יוצא מנקודת הנחה שבעידן החדש עובד הוא סוג של לקוח
תגובה אחת
דרושה מהפכה גדולה מזה! דרושה מהפכה בתפיסת מהותם של ארגונים! כמו משפחה טובה, ארגון טוב הוא פלטפורמה לגדול בה! המקום הפיזי הוא אחד מן המרכיבים אבל בזכות הטכנולוגיה, הפלטפורמות הדיגיטליות מייצרות הזדמנויות אדירות להנביט בהן מיזמים מדליקים, שמאפשרים למצות את היכולות והתשוקות האנושיות! דוגמא: עובדת בכירה שלנו מבלה עכשיו באיי סיישל, ומשם שומרת איתנו על קשר ביכולת ומוטיבציה מרשימות. האם הארגון שלכם הוא פלטפורמה מאפשרת, מעודדת, תומכת, או להבדיל – חונקת?