הנהלות, שמורכבות מסמנכ"לים המופקדים כל אחד על תחום אחר, לא מתאימות לעידן הרישות
עולם העבודה העתידי בגלובס והשבוע:
זה אולי נראה לנו ברור, אבל הרעיון של קבוצת מנהלים קטנה בראש ארגון הוא רק בן כ 100 שנים, כשארגונים התחילו לצמוח לגדלים שלא נראו בעבר. ג'נרל מוטורס הפכה אז לחברה הגדולה בעולם וחילקה אחריות רווח והפסד לרוחב מנהלים במבנה עסקי, ואז אספה אותם על בסיס קבוע למה שאנחנו היום מגדירים ישיבת הנהלה. המודל הזה אומץ על ידי חברות נוספות, שיצרו קבוצות הנהלה מרכזיות עם אחריות לקבלת החלטות, חלוקת משאבים, ניהול הארגון דרך המבנים ההיררכיים. בשלב ההוא, הנהלה 1.0 הייתה לרוב מורכבת ממנכ"ל עם אחריות פיננסית וקבוצת מנהלים עם אחריות כוללת על העסקים השונים. המודל הזה שרד כ 60 שנה, עד שנות ה 80. אז התחילו העסקים להרגיש את הלחץ לרוחב ממדים מסוימים בארגון. טכנולוגיות חדשות דרשו התמקצעות, מתודולוגיות נכנסו (זוכרים את ה TQM היפני?), שווקים הפכו גלובליים. לאט לאט גבר הצורך במנהלים עסקיים עם יכולות פונקציונליות וההנהלה הארגונית עברה טרנספורמציה להנהלה 2.0. ב-20 השנים הבאות, עד סוף המאה ה-20, הכפילו ההנהלות את גודלן, והיום אנחנו לא מסוגלים לדמיין הנהלה ללא סמנכ"ל כספים, משאבי אנוש, שיווק, מערכות מידע ועוד. את התמיכה בתהליכים שנבעו מכך קיבלו ארגונים גם ממוסדות האקדמיה, שהכשירו אנשים לעסוק בתחומים הללו.
אבל כבר כמה שנים שהמודל הזה לא תואם את הסביבה העסקית שבה ארגונים צריכים להתעדכן ולהשתנות בכדי להישאר תחרותיים. אנחנו מגלים שלעומק מקצועי יש גם מחיר. ארגונים היום מתנהלים במערכת מורכבת שצריכה להתארגן ולהתנהל באופן גמיש ודינמי. בתוך הארגון יש תלויות רבות וצורך בבהירות ויישור קו ואלה מתנקזים אל הנהלה שצריכה ליישם שינויים מורכבים בו זמנית במרחבי הארגון. האינטגרציה הזו הופכת יותר ויותר קשה להשגה ומחקרים מראים שקשה מאד לשמור על תאום בין חלקי הארגון. החלוקה הפונקציונלית, מסתבר, יצרה פיצול של נקודות מבט, סדרי עדיפויות, אפילו שפה ומערכות. ואלה באים היום על חשבון האינטגרציה. בעידן החדש צוותי הנהלה פונקציונליים מתקשים לייצר ולפעול סביב אסטרטגיה אינטגרטיבית. הדור הבא של הנהלת הארגון חייב לפעול לרוחב גבולות פונקציונליים, לוודא הערכות ורציפות של האסטרטגיה בארגון, מבלי שניפול בחזרה למבני השליטה ההיררכיים של ימים עברו. הגיע העת לבחון את הצורך להתארגן מחדש להנהלה 3.0.
אז אם הנהלה 1.0 הייתה בעצם מערך שליטה, והנהלת 2.0 הייתה סוג של הפרד ומשול, הנהלה 3.0 היא כנראה העידן שבו הרישות מגיע גם אל הנהלת הארגון וצוותים יתחילו להוביל צוותים. במסמך המגמות השנתי של דלויט לשנת 2018 כבר כמה שנים שהמגמה הבולטת ביותר בארגונים היא הצורך לשבור את ההיררכיות הפונקציונליות ולבנות במקומן צוותים ורשתות רוחביות. יש כאן מהלך שממשיך תהליכים שכבר החלו בארגונים, שם העבודה נמצאת כבר כמה שנים במעבר מהארגון ההיררכי לצוותים ורשתות של עשייה. המהלך הזה מתפשט בצוותי המכירות, האופרציה ושאר חלקי הארגון ויצר התנגשות בצמרת, שם עדיין מנהלים הסמנכ"לים את הפעילויות באופן נפרד, מה שמקשה מאד על קבלת החלטות רוחביות לטובת אסטרטגיות חוצות ארגון. לכן היה צפוי שהמגמה הזו תגיע גם אל קומת ההנהלה. על פי המחקר, 85% מגדירים שיתוף פעולה ברמת ההנהלה כדבר הכי חשוב. ולמרות זאת 73% אומרים שרק לעיתים נדירות הם עובדים ביחד על פרויקטים או יוזמות אסטרטגיות.
הכיוון ברור. ברמת ההנהלה, הסמנכ"לים צריכים לצאת מתחומי הפעילויות שלהם ולעבוד יותר האחד עם השני. בשביל לנווט בעולם המשתנה ולהתמודד עם האתגרים לרוחב דיסציפלינות, ההנהלה צריכה לפעול כיחידה אחת, כצוות הנהלה ולא כצוות של מנהלי תחומים. הבעיה היא שצוות הנהלה הוא לא סתם עוד צוות. מה שעובד עבור צוותים במרחבי הארגון לא בהכרח יעבוד בשביל לייצר צוות מתפקד היטב בצמרת, שם התפקידים והמציאות יוצרים אתגרים אחרים. במקרים בהם חברי הנהלה אחראים, בנוסף על הפעילות העסקית או הפונקציונלית שלהם, גם על אסטרטגיה לרוחב הארגון, נוצרים מתחים חדשים. במקרה הרע, נפגוש כאן הגנה על טריטוריה, כשאגו יגבר על מהות. במקרים כאלה השיח בצוותי הנהלה הוא מנומס ושטחי, לא חודר לנושאים המורכבים, לסוגיות האמתיות המדוברות במסדרונות. פעמים רבות החלטות, גם אם יתקבלו, לא יבוצעו בפועל ויאותגרו מחוץ לחדר. אבל גם כשיש באמת רצון לעשות את הדבר הנכון, נקודת המבט של פעילות יחידה מתנגשת פעמים רבות עם מה שנכון לעשות מנקודת המבט של הארגון. בעולם החדש צוותי הנהלה צריכים להיות מסוגלים לשנות את נקודת המבט, לשתף פעולה ולבנות מערכות אמון, את היכולת להיות אמתיים ושקופים, לתת משוב קונסטרוקטיבי וענייני ולהתייחס למתחים בזמן אמת.
השינוי כאן מתחיל ביכולת של מנהלים בצמרת הארגון להשתנות בעצמם. וזה אתגר לא פשוט, שכן ההתנהגויות שהביאו אותם לצמרת הארגון הן בדיוק לא אלה הנדרשות עכשיו. איך עושים אתזה? BCG מציעים ארבע התנהגויות למנהלים אג'יליים. זה מתחיל בזיהוי ותקשור ההתנהגויות שרוצים לראות בארגון, למשל פתיחות, אמון, שיתוף פעולה, שקיפות והעדר אגו. ואז, מחויבות אישית להיות מודל לחיקוי לאותן התנהגויות בדיוק. וזה כולל לעסוק בפעילויות צוותיות רוחביות באופן חשוף ופתוח. למשל, לתקשר ולהתחייב להוריד קבלת החלטות, לבטל ישיבות, אולי לערוך שיח הנהלה פתוח לכל החברה על בסיס שבועי, בו מעדכנים סטטוס עסקי וגם מדברים על תכניות פיתוח אישיות של חברי ההנהלה ומעורבותם בעשייה רוחבית. עוד נדרש מהנהגה להעצים לא רק את הארגון שלהם, אלא אחד את השני ואת הצוותים הרוחביים. להנהלות שצמחו בעולם ההיררכי, שחרור קבלת החלטות והעברתו לדרגים הכי קרובים לעשייה וללקוחות הוא אחד האתגרים הגדולים ביותר. מה שמקל על כך הוא חיזוק השקיפות ולקיחת האחריות בארגון, בצוותים, באותם דרגים. ולא פחות חשוב לשינוי, צריך לתגמל ולחגוג התנהגויות חדשות כדי לעודד ולחזק את מה שפעמים רבות אינו מוכר לארגון. זה כולל עידוד ניסוי וטעיה ותגמול גם של כישלונות כמשהו שמזמן הזדמנות ללמידה ושיפור אבל גם מראה על יזמות ולקיחת אחריות. וגם להסתכל על מערכות התגמול וניהול הביצועים ולוודא שהן מעודדות עבודת צוות ואת ההתנהגויות הנדרשות ולא רק ביצועים והצלחות אישיות.
האבולוציה של צוותי ההנהלה היא המשך ישיר למעבר של רשתות של צוותים ברמות הנמוכות יותר של הארגון. החלקים הפונקציונליים של הארגון כבר עובדים בצוותים, יוזמות, פרויקטים גמישים. החלקים העסקיים בונים רשתות, ecosystems, שיתופי פעולה לרוחב התעשייה. אז אם צוותים משיגים מטרות יותר מהר ויעיל מאשר מבנה היררכי, אין סיבה להניח שההנהלה תוכל לעבוד כפי שעבדה לפני כן. מנהיגות תמיד עסקה בשינוי. אבל בתקופה הזו נוספו לה רבדים שלדחיפות, מורכבות, אתגרים מעולמות חדשים. בשביל שהארגון יתפתח אל השלב הבא, צוות ההנהגה שלו צריך להוביל את הדרך.
