עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
דילמת המעסיק: גיוס עובדים חדשים או קידום ותיקים. עובדים רבים מגלים כי ההבדל בין לחפש תפקיד לבין לחפש עבודה הוא ההבדל בין חיפוש משרה עם הגדרות אחריות ואשליה של ביטחון תעסוקתי לבין חיפוש אחר הדבר שמעניין אותנו, שאנחנו טובים
יש נקודות בקריירה בסיום קדנציה, תפקיד, כשהמקל עובר למישהו חדש ואנחנו מחפשים את הדבר הבא שהארגון ואנחנו רוצים לעשות ביחד. ובשיחות האלה, בקפטריה, בחדרי ישיבות, על ארוחות ערב, בשיחות האלה עולה המפגש הזה בין עולם העבודה המשתנה לבין הקריירה המאד פרטית של כל אחד מאתנו. בהקשר הארגוני בעולם העבודה החדש לחפש אנשים זה כבר לא לחפש קורות חיים עם הגדרות ניסיון והשכלה אלא דווקא לצאת אל המרחב הווירטואלי ולחפש את אלה שהעשייה שלהם מתאימה למה שצריך לעשות בארגון. ובהקשר הפרטי, של הקריירה, אנחנו מגלים שההבדל בין לחפש תפקיד לבין לחפש עבודה הוא ההבדל בין לחפש קובייה על מבנה ארגוני של מישהו, עם תיאור משרה ודרישות תפקיד והגדרות אחריות ואשליה של בטחון תעסוקתי. או שאפשר פשוט לחפש את הדבר הזה שמעניין אותנו, שאנחנו טובים בו ושמישהו רוצה וצריך שנעשה. גם אם הוא לא מוגדר, לא יציב, עדיין באוויר. ואולי דווקא בגלל זה. הטור של היום בוחן את השינוי בחוזה בין עובד למעסיק.
בעולם העבודה המתהווה, הסדרי עבודה חדשים משנים את האופן שבו ארגונים ניגשים לצרכי עבודה ומציבים סימני שאלה על הצורך לגייס עובד במשרה מלאה כמענה לכל צורך ארגוני. כשארגונים מתמקדים בעבודה הנדרשת ושואלים את עצמם איך ניתן לבצע אותה, מתגלה להם מגוון רחב של יכולות שניתן להעסיק בהסדרים שונים מאד מהעולם המסורתי של תפקידים וגיוס. המפגש הזה, בין הצורך בעשייה לבין מי שיכול לעשות אותה הכי טוב, יכול להתקיים לא רק על ידי עובדים במשרה מלאה עם הגדרת תפקיד, אלא גם על ידי עובדים פרויקטלים, פנימיים או חיצוניים, על ידי גיוס עובדים לתקופות קצובות, גיוס ספקים נותני שירות, פרילנסרים ואפילו עבודה דרך הענן. כל אלה מציבים בפני הארגון אפשרויות על מרחב של קביעות, גמישות ויכולות. העולם שמעבר לתעסוקה שכירה כמו שהכרנו אותו מספק לארגון את האפשרות להשיג יכולות שהוא אינו תמיד צריך או יכול לגייס לאורך זמן. מעבר לכך, הוא מאפשר לארגון לצמוח ולהתכווץ על פי צורך וכן לגוון את היכולות שעומדות לרשותו בתקופות שונות.
בספרם המרתק Lead the Work, מסבירים המחברים בודרו, ג'סוטסן וקרילמן איך ולמה כדאי שארגונים יובילו עבודה ולא ינהלו אנשים. לתפיסתם, אם הארגון של היום הוא מקום שבו עובדים עושים עבודה הרי הוא צריך להפוך להיות פעילות שמחברת בין עבודה ויכולות במגוון דרכים. מתוך הבנה שהוא כבר לא חייב לעשות את כל העבודה בתוכו, הארגון החדש מסתכל על הפונקציות השונות תוך שהוא שואל אילו איפה הערך של מה שפועל בפנים ומה מתוך אלה אפשר להוציא לאחרים שיעשו זאת טוב יותר מבחוץ. התוצאה היא פחות משרות שכירות וזה מתרגם לקריירות שהן באחריות שלנו, לא של הארגון. על הקריירות האלה יש לדברי בודרו פחות מגבלות ויותר אפשרויות שכן אנחנו יותר ניידים, מפתחים את עצמנו, עושים עבודה לא תפקידים. הוא תופס את כל אלה כהתפתחות והזדמנות. אחרים יגידו שכאן בדיוק טמונה הבעיה.
במאה ה 20 החוזה בין עובד למעסיק היה כזה של בטחון תעסוקתי עם מסלול קידום ידוע מראש ובתמורה, קיבל הארגון את המחויבות והיציבות של העובדים. בעולם הזה הייתה ההשקעה ההדדית חלק מחוזה העבודה שכן שני הצדדים ציפו לקיים יחסים לאורך זמן. הארגונים סיפקו הכשרה וקידום והעובדים נתנו נאמנות. אבל בעידן החדש נעלמה היציבות בפני השינויים המתמידים. צריך להוריד עלויות? מפטרים עובדים. צריך יכולות חדשות? מגייסים עובדים אחרים. בסביבה כזו לא נותר לעובדים אלא לחשוב על עצמם כעל עצמאיים בשטח, לחפש הזדמנויות לצמיחה והתפתחות על ידי מעברי תפקידים. ומכאן ברור גם שהמחויבות לארגון קטנה.
בעולם הדינאמי של היום אמנם קשה לבנות ארגון גמיש ביחד עם חוזי עבודה קבועים וממילא לא בטוח שכולם רוצים מעסיק אחד לכל החיים. אבל, אולי בכל זאת אפשר לבנות חוזה טוב יותר מאשר זה שבו כל אחד לעצמו? מודל כזה מציע קפלי, פרופ' לניהול מ Wharton, במאמר של HBR שנקרא Bring Back the Organization Man. הוא לא מסכים לטענה שכח העבודה בעולם החדש צריך להיות גמיש וזמני וטוען שהחוליה החלשה היא דווקא הרעיון שצריך לצאת החוצה כדי להביא יכולות במקום לפתח אותן מבפנים. אם בעבר מולאו כ 90% מהמשרות מתוך הארגון, הרי בארה"ב היום כשני שליש מהמשרות מגויסות מבחוץ. וכדאי לזכור, מה שמוגדר עבור חברה אחת כגיוס עובדים מנוסים מבחוץ מהווה עבור חברה אחרת בעיה של עזיבת עובדים. והעזיבה הזו, המעברים המהירים של עובדים בין ארגונים, גוררת אחריה תופעה של העדר השקעה בעובדים שכן אלה ממילא יעזבו. וככה נולד המעגל של פחות פיתוח עובדים מבפנים, יותר צורך לגייס מבחוץ. וקפלי שואל למה לא לחזור למודל הישן, שבו עובדים היו בארגון לאורך זמן והארגון התחייב מולם לקריירה, לפיתוח, להשקעה?
המקרה של AT&T
בגיליון החדש של HBR יש סיפור על AT&T שעושה בדיוק את זה. חברה שנטועה בעולם הישן של תשתיות טלפון וכבלים מתמודדת עם תחרות בעולם החדש של אינטרנט וענן. כח האדם בחברה עם ותק של בין 12 ל 22 שנים, יושב על היכולות ההיסטוריות. אבל במקום להחליפו החליטו ב AT&T להכשיר מחדש את 140 אלף עובדי החברה כדי שיוכלו לבצע את התפקידים של העתיד. הצעד הראשון היה לזהות את היכולות שהחברה זקוקה להן ואיך משיגים אותם דווקא מבפנים. מנהלים נדרשו לייצר תמונת תפקיד עתידית עבורם ועבור העובדים שלהם, לזהות את הפערים ולהשלים אותם בהדרכות והכשרות חיצוניות. האחריות כאן לא רק על החברה. לעובדים הובהר שמי שרוצה לעבור למשרות חדשות יצטרך להשקיע גם מזמנו הפרטי ובחלק מהמקרים גם השקעה כספית בהכשרה מחדש. בארגון הזה יש ועד עובדים גדול שמייצג כמחצית מהעובדים וגם הוא הבין שעדכון היכולות של העובדים הוא תנאי ליכולת של הארגון לשרוד ושל העובדים להתאים למקצועות החדשים הנדרשים בתוכו. זה חוזה מעניין בין חברה לעובדים, כזה שמקיים את העיקרון שהעובד אחראי לפיתוח של עצמו, שהוא בעצם המנכ"ל של הקריירה שלו. אבל לפני שהוא נדרש לעשות זאת מחוץ לארגון, הארגון מאפשר לו להכשיר את עצמו מחדש ולחפש את ההתנסות בתוך הארגון. וגם אם זה לא יתאפשר בסופו של דבר, הארגון עזר לעובד להכשיר את עצמו לעולם החדש.
בסופו של יום, במעבר בין תפקידים בתוך הארגון, מה שקובע הוא את מי תפגשו כי יש שני סוגים של מנהיגים בסיפור הזה. מצד אחד אלה מהעולם הישן שידברו אתכם על תפקידים, תקנים, מה פנוי ומה לא. ומולם אלה שמבינים את תפקיד המנהלים בעולם העבודה המתחדש, אלה שישאלו אתכם את שאלת המפתח: מה אתם רוצה לעשות עכשיו? ובמקום הזה, שבו הארגון פותח לכם את הדלת להביא את כל כולכם, את מה שבוער בתוככם, את מה שאתם יודעים ורוצים לעשות, במקום הזה תפגשו את הדבר הבא. אבל יותר מכך, תפגשו את האמון שלכם במנהיגים ובארגון שיודע לנהל את השיחה הזו מהמקום הנכון עבור כל הצדדים.
