עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
יותר ויותר ארגונים מחפשים דרך חדשה המתאפיינת ב"ניהול עצמי", כלומר כל עובד יכול לקבל החלטה ובלבד שיקיים תהליך ייעוץ מסודר עם בעל מומחיות בנושא ההחלטה ועם מי שההחלטה תשפיע עליו
תנסו לדמיין. ארגון שבו אף אחד לא מנהל, העובדים מגדירים מול עמיתיהם תחומי אחריות, כל אחד יכול להוציא כסף, לרכוש את הכלים הנדרשים לדעתו לעבודה. אין תארים ואין קידומים ואפילו העלאות השכר השנתיות נעשות ללא מנהלים. דמיוני? אז זהו, שהארגון הזה קיים כבר משנת 1970, מעסיק מאות עובדים, מגלגל הכנסות במאות אלפי דולרים לשנה ומחזיק ב 40% מהשוק האמריקאי ב… מוצרים מרסק עגבניות. כן, יש הרבה מה ללמוד ממנו בנושא עולם העבודה העתידי. עוד נגיע לזה.
קודם כל חשוב להבין שמבנים ארגוניים חלופיים הם לא בהכרח הסוף של מנהלים. אבל הם כן מדברים על מעבר מהיררכיה של תפקידים להתארגנות של עבודה. בטור שפורסם לפני שבועיים, מגבלות ההיררכיה בארגון: שיעור מפורד, סוקר אופני ההתארגנות של ארגונים שמנסים להתמודד עם המגבלות של המבנים הארגוניים שרובנו חיים בתוכם. מנהלים רבים מתחילים להבין שמה שהביא אותנו לכאן לא ייקח אותנו לעתיד שאנחנו מוכרחים לברוא.
אין כאן אמירה שהחלופה לארגון היררכי הוא ארגון שטוח, ובטח לא על סופו של התפקיד הניהולי. בהחלט יכול להיות מקום למנהלים במבנה רשתי של צוותים עצמאיים. אבל אופי התפקיד משתנה והוא מתמקד בכך שמאפשר את העבודה ולא שולט על הפרט. אחד הדיונים המעניינים ביותר בנושא המבנה הארגוני המתפתח, זה שמנסה להחליף את המבנה ההיררכי, הוא בשאלת קבלת ההחלטות.
באופן מסורתי, אנחנו חושבים על קבלת החלטות כאחת משתי אפשרויות: מלמעלה למטה, או בהסכמה.
במבנה של קבלת החלטות מלמעלה, כשאנחנו נתקלים בהחלטה שאנחנו מתקשים לקבל, או שנדמה לנו שאין לנו סמכות לקבל, אנחנו מעלים אותה לרמה מעלינו. זה היה מהותו של המבנה ההיררכי בתחילת הדרך – המנהל ידע, העובדים ביצעו. היתרון בשיטה הזו, מישהו מקבל החלטה ואפשר להמשיך הלאה. החסרונות כמובן באים היום יותר ויותר לידי ביטוי בעולם בו המנהל כבר לא יודע הכל ונושאים רבים דורשים תאום בין חלקים שונים בארגון. אתם בוודאי מכירים את הבעיה של החלטות שמטפסות להן במעלה ההיררכיה אל הרמה בה רואים את כל התמונה או מחזיקים בסמכות לרוחב כל החלקים הנדרשים. והתהליך הזה דורש זמן, תאום ואולי אפילו ניהול פוליטיקה ארגונית מורכבת. וזאת בניגוד מוחלט לצורך של הארגון להיות גמיש, מהיר, עדכני.
לחילופין אנחנו מנסים לקבל החלטות בהסכמה. אם ניסיתם להגיע להחלטות בהסכמה אתם יודעים שזה תהליך ארוך ומיגע שבסופו אנחנו כבר מתחננים שמישהו יקבל החלטה בבקשה, לא חשוב איזו, העיקר שנתקדם… או שאנחנו מחפשים פתרונות איפוא שהוא באמצע, כאלה בהם יש מחליט אבל אנשים מקבלים אפשרות להשתתף בתהליך, שילוב בין היררכיה להסכמה. זה לא פותר את צווארי הבקבוק, רק מחמיר אותם עם התמשכות התהליך. ולכן רואים יותר ויותר ארגונים מחפשים דרך חדשה, אחרת, לקבל החלטות. במיוחד בניסיונות של ארגונים להתנהל ללא היררכיה, או ללא מנהלים, נושא הניהול העצמי עומד כאחד הנושאים הראשונים הדורשים פתרון. באין היררכיה, מי מקבל החלטות?
מאפיין ברור שעולה מכל אותם מקומות בהם מאפשרים ניהול עצמי, הוא ההגדרה שההחלטה בידי הפרט אבל הוא נדרש לתהליך ייעוצי מסודר. מה זה אומר? שכל אחד יכול לקבל החלטה בתנאי שיתייעץ עם מי שיש לו מומחיות בנושא ועם מי שההחלטה תשפיע עליו. וכן, זה כולל להוציא כסף ואפילו לטפל בשכר, של עצמך…
דוגמא אחת היא מבנה הולוכרטי Holacracy שם תפקיד המנהל בקבלת החלטות מוחלף על ידי תהליכי התנהלות הארגון. אם במבנה היררכי עובד המנסה לפתור בעיה ילך למנהל שלו, במבנה הולוכרטי הוא יבקש את האחריות לפתור את הבעיה בישיבה שנועדה לכך. ישיבת התאום במבנה כזה מטרתה לאפשר כל הזמן שיפורים מצטברים בדרך שבה העבודה מתנהלת וייחודה בכך שהיא נותנת קול אחיד לכולם באופן מובנה ומבלי הצורך להגיע להסכמה פה אחד. באופן זה מתיימר הארגון ההולוכרטי לבזר את קבלת ההחלטות ברחבי הארגון, בכך שהוא מאפשר לכל אחד לקחת לעצמו את האחריות לקבל החלטה ולפתור בעיה. בפועל, בארגון כזה כל אחד הוא הסמכות העליונה בתפקיד שלו.
איך זה עובד? הארגון מתארגן סביב מעגלים של עבודה ולא מבנה של אנשים. זו לא אנרכיה. יש כאן תהליך מאד מובנה שבו אפשר לקחת יוזמה לקבלת החלטה תוך השמעה של כל ההשגות בנושא. בישיבת התאום של מעגל העבודה יכול כל אחד להביא לדיון מתח שנוצר במערכת סביב העבודה שהוא אחראי עליה ולהציע פתרון. בסבב הראשון רשאים המשתתפים לשאול אך ורק שאלות הבהרה בכדי להבין את הבעיה והפתרון המוצע אבל עדיין לא להביע דעה. הסבב השני הוא היחיד בתהליך בו המשתתפים יכולים לדבר בחופשיות. כל אחד בתורו יכול להגיב לפתרון ומבלי שיתפתח דיון על התגובה. כל תגובה מותרת כל עוד היא מופנית לפתרון ולא לאדם. הרעיון כאן להציע נקודות מבט נוספות, שיפורים לפתרון, מה שהמשתתפים חושבים צריך להילקח בחשבון. לאחר סבב זה מציע ההצעה יכול לשנות את ההצעה או שלא. ללא דיון נוסף. המטרה בסופו של דבר שמי שחווה את המתח יגיע אל הפתרון הטוב ביותר עבורו. הוא אינו חייב להתייחס לכל התגובות ששמע בסבב הקודם. ועכשיו, שואל מנחה הדיון אחד אחד את כל המשתתפים אם יש סיבה כלשהי שבגללה אימוץ הפתרון יגרום למעגל העבודה הזה נסיגה או נזק. אם יש הסתייגויות כאלו על המעגל להציע תיקון לפתרון, כזה שיפתור את ההסתייגות. במילים אחרות אין "זה לא נראה לי" אלא "מה צריך לתקן כאן כדי שזה יעבוד". בסופו של הדיון יש פתרון. עכשיו תיקחו צעד אחורה – בסופו של התהליך הזה, מי שחווה בעיה בביצוע העבודה עליה הוא מופקד, הציע פתרון ויצא מהישיבה הזו עם פתרון שכל מעגל העבודה שלו מסכים שהוא בר ביצוע.
היישום המפורסם ביותר של המבנה ההולוכרטי הוא בחברת Zappos, חברה בת 4000 עובדים המוכרת בעיקר נעליים דרך הרשת ונרכשה בשנת 2009 על ידי אמזון בעסקה שערכה מעל מיליארד דולר. 75% מהלקוחות של זאפוס הם לקוחות חוזרים. דוגמא מוכרת נוספת ליישום המבנה ההולוכרטי היא חברת התוכן Medium שהוקמה ב 2012 ומוכרת לכותבי וקוראי הבלוגים. בשנה שעברה במסגרת השקעה הוערכה החברה ב 250 מיליון דולר. ושימו לב לדוגמא הזו – משרד המנמ"ר (מנהל מערכות מידע CIO) הראשי בממשל בוושינגטון מיישם את המבנה תוך שהוא בודק את השלכותיו על השירות הציבורי, כולל ההשלכות לצד ארגוני עובדים.
המבנה ההולוכרטי הוא לא המבנה הלא-היררכי היחיד המתקיים היום בהצלחה. יש גם ארגונים שהגדירו מבנה לא היררכי של התנהלות עצמית וקבלת החלטות בידי הפרט באמצעות תהליכים שנוצרו בתוך הארגון. כאן אנחנו חוזרים לרסק עגבניות. תכירו בבקשה את חברת the morning star company מקליפורניה, המייצרת מוצרי מזון מעובדים מעגבניות. כאמור, החברה קיימת כבר מ 1970, אחראית על כ 40% משוק העגבניות המרוסקות ורסק העגבניות בארה"ב ומונה מאות ואפילו אלפי עובדים בעונה. ועכשיו לחלק המעניין. החברה נבנתה מיסודה על עיקרון של ניהול עצמי או כפי שהיא מגדירה אותו "ארגון של אנשי מקצוע המנהלים את עצמם ויוצרים תקשורת ותאום של הפעילות שלהם עם עמיתים, לקוחות, ספקים ושאר החברים בתעשייה, ובלא תכתיב מאחרים." בארגון הזה מאמינים שלקיחת אחריות אישית על ידי כל עובד ועובד היא שמביאה להגשמת החזון הארגוני. תפיסת העולם של הארגון הזה היא שכולם מבוגרים. ושמבנה ארגוני היררכי גורם לנו להתנהג כמו ילדים ולצפות שהמבוגר האחראי יעשה את ההחלטות ושאנחנו נוכל להסיר מעצמנו את האחריות להחלטה ולהצלחתה.
בארגון הזה כל אחד יכול לקבל החלטות הנוגעות לביצוע העבודה שלו וזה כולל להוציא כסף. כל מה שנדרש הוא לערב ולהגיע להסכמה עם מי שמושפע מההחלטה ולהתייעץ עם מי שיש לו הידע והמומחיות שנוגעים לתחום ההחלטה. איך זה עובד? במורנינגסטר אומרים שבמקום מנהל, מתנהל העובד מול המשימה. במילים אחרות, העובד פועל על פי מה שנדרש על ידי ביצוע המשימה ולא על ידי הנחיות דרג ניהולי. כל עובד אחראי לכתוב כל שנה הצהרת כוונות אישית שמראה איך הוא או היא יתרמו למשימה הארגונית. ואז, כל אחד אחראי לעמוד במשימה שהגדיר לעצמו, כולל צרכי הכשרה, משאבים ושיתופי פעולה. על בסיס כתב הכוונות השנתי כל עובד יוצר כתב הבנות עם מעגל האנשים המושפעים ביותר מעבודתו. זהו תהליך הסכמה שבסופו תכנית מתואמת לביצוע המשימות כולל כל הפעילויות, התאומים והמדדים הנדרשים. וזה כולל גם את היכולת לרכוש ציוד נדרש לביצוע המשימות. בארגון הזה אין מחלקת רכש ואין זכויות חתימה אבל העובד יודע שבכדי לבצע רכש הוא צריך סיבה עסקית כולל חישובי החזר על ההוצאה. והוא צריך להתייעץ עם כל מי שיש לו מידע תורם או מושפע מהחלטת הרכישה. ואם מספר עובדים רוכשים מאותו ספק, הם יפגשו בכדי לתאם את הרכישה ולהבטיח יתרונות לגודל.
הרעיון הוא שלעובד יש סמכות לקבל החלטות ולאף אחד אין סמכות לעצור החלטות. עובדים מנוסים לא יעצרו החלטה אבל מצופים לשמש כתומכים ויועצים ולהדריך את העובדים הצעירים במודלים המשמשים לקבלת ההחלטות. אי הסכמות שלא נפתרות בין עובדים מובאות לבורר פנימי ובמידת הצורך לפאנל של שישה עובדים ורק במקרים נדירים, יגיעו לנשיא החברה. אפילו החלטות שכר נעשות באופן הזה. בהעדר מנהלים, מוקמים בארגון אחת לשנה צוותי שכר שבוחנים את סיכומי התפקוד האישיים שכל אחד יצר עבור עצמו ומגדירים את השכר האישי של חבריהן.
מורנינגסטר היא דוגמה נוספת לארגון שמצא דרכים אלטרנטיביות לקבל החלטות בהעדר מנהלים. או לדבריהם, לגרום לכל אחד מן העובדים לקחת על עצמו את תפקיד המנהלים: לתכנן, לארגן, להנחות, לצוות, לעקוב, לנהל את ההסכמות, המשאבים, לוחות הזמנים. לנהל את האחריות. ולקבל החלטות.
זה אולי לא מתאים לכל אחד ולכל ארגון אבל זה מעורר מחשבה. אם המבנה ההיררכי בארגון שלכם מייצר צווארי בקבוק, האטה של קבלת ההחלטות, מגבלה של תנועת המידע והעבודה בארגון, אולי יש מקום לבדוק אם יש מה לעשות ב"איך" שהארגון שלכם פועל לטובת המטרות שלו? אולי לבנות את הניהול סביב משימות ועבודה ולא סביב הגדרות תפקיד והיררכיה ארגונית? לוודא שלפחות במקומות מפתח הדורשים גמישות ומהירות יכולות ההחלטות להתקבל על ידי אלה שתפקידם לאפשר את המשימה ולא לשלוט על האנשים? ומה באמת צריך לעשות בשביל שנוכל לשחרר…
