צוותים ושיתופי פעולה

השתנות עולם העבודה הגביר את הצורך שלנו ללמוד לעבוד ביחד, גם כשאנחנו לחוד. בצורות שונות של צוותים ושיתופי פעולה.

מחקרים מראים שרוב העובדים, לרוחב תפקידים ותעשיות, מדווחים שהתפקידים שלהם מבוססים רבות על תקשורת ושיתופי פעולה. במקביל, אותם עובדים טוענים שיותר קשה לעשות כאלה שיתופי פעולה כשלא נמצאים ביחד במשרד, כמו פעם. ראינו שהרשתות שלנו מתכווצות על ידי הריחוק החברתי שכפתה עלינו הקורנה. בתחילת משבר הקורונה הקשר שלנו עם הרשת הקרובה לנו בעבודה דווקא גבר בעוד הקשר עם מעגלים רחוקים יותר של קשרי עבודה הצטמצם. במילים אחרות, ארגונים עברו לעבוד בסילו, במבנים ישירים, ואיבדו את קשרי הרוחב החשובים כלכך. אבל עם הזמן אפילו התקשורות עם אנשי הקשר הישירים הצטמצמו. נתוני צ’אט למשל מראים שכמות התקשורת בקבוצות ירדה בעוד כמות התקשורת בקשרי אחד על אחד עלתה.

התקשורות בעבודה חשובות גם לעצם העבודה וגם לאופן בו אנחנו מרגישים לגביה. במחקר, מי שהרגישו פרודוקטיביים דיווחו על קשרים חזקים ותחושת מחוברות לארגון. ומי שדיווחו על קשרים חלשים דיווחו הרבה פחות על שותפות בפעילות הקשורה לחדשנות, לאסטרטגיה, לרעיונות חדשים וחשיבה עם אחרים. אבל זה לא הכל. הקשר האישי והתקשורת השוטפת בעבודה משמנים את העשייה עצמה, מחליקים בעיות, סוגרים מעגלים, מזהים סוגיות. מעבר לכך, הירידה בתקשורת פוגעת לא רק בעבודה, היא פוגעת גם בקריירה האישית של כל אחד מאיתנו. כי הקשרים החברתיים והלא פורמליים שאנחנו מקיימים בעבודה פותחים לנו מבט לעשייה של אחרים, לאפשרויות פיתוח, ל role models.

במעבר לריחוק החברתי, וגם בחזרה לארגון ההיברידי, אין לנו עדיין את התהליכים והכלים כדי להחזיר את כל אלה. לכן זה הזמן להתבונן מחדש על הממשקים שלנו, לצרכי עבודה ולצרכי קריירה. ולהגדיר מחדש איך מחברים.

תקשורת היברידית דורשת עבודה יותר מסודרת

תקשורת היא כלי אנושי בסיסי לכן היא כמו אוויר עבורנו – אנחנו לא חושבים עליו כי הוא פשוט שם. עד שהוא לא. הדבר הראשון שאנחנו חייבים לעשות הוא להסדיר את ממשקי העבודה שלנו, כולל אלה שבתוך המשרד וגם בין המשרד לבית.

עם מי? – במישור של העבודה, כדאי מאד למפות את האנשים והקבוצות שאתם עובדים איתם. אפילו גרפית. שימו את עצמכם במרכז של דף לבן. מסביבכם האנשים שאתם עובדים איתם בקשר הכי צמוד. עכשיו תתחילו להרחיב מעגלים. מי האנשים והקבוצות שאתם צריכים להיות בקשר איתם? מי תלוי בתוצרים שלכם? במי אתם תלויים? איפה יש אנשים וקבוצות שרתומים אתכם לאותה מטרה? מי יכול להוות דווקא מכשול או תחרות? אם רלוונטי, מפו אנשים גם מחוץ לארגון, בטח מחוץ לצוות ולמחלקה.

איך? – בדקו שיש לכם, ממש ביומן, את הדרכים לתקשר עם כל אלה ברמה הנדרשת. בחלק מהמקרים יש כבר תהליכים סדורים כמו פגישות או רוטינה של עדכונים. באחרים צריך לייצר לעצמנו תזכורות ומפגשים שיוודאו שאנחנו מחזירים את הקשרים שאיבדנו בין אם באופן פורמלי וגם באופן לא פורמלי אבל עדיין מנוהל.

זה מתחיל בין מנהל לעובד – אילו שגרות צריך לייצר כדי לשמר את הקשר האישי? כדי לוודא שאף אחד לא הולך לאיבוד? פה כדאי לשים לב שהתשובה איננה אחידה בין אנשים. ויותר מזה, היא תלויה בצרכים השונים של עובדים. יש כאלה שמספיק להם לדבר אתכם פעם בשבוע על עבודה. אחרים רוצים שתשאלו אותם מה נשמע ותשמעו על האתגרים של הבית. חלק יעריכו שיחה קבועה ביומן ואחרים דווקא ירגישו שאכפת לכם אם אתם בודקים איתם בווטסאפ מה קורה מידי פעם.

ברמת הצוות אנחנו די מתורגלים כבר אבל זה הזמן להבין מה צריך לשנות ולעדכן במעבר לעבודה היברידית וההשלכות שלה על החיבור הצוותי, הן במונחים של עבודה והן בהקשרים של קשר חברתי ואישי.

מעבר לצוות, יש מנהלים שצריכים עכשיו לחשוב על רמת יחידה ארגונית גדולה יותר ולשאול אילו שגרות צריכות להתקיים כדי לייצר חיבור ולגשר על המרחק בסביבה היברידית?  האם רוצים לוודא שנפגשים פנים אל פנים מידי פעם? ואם כן אז סביב מה ואיך מתאמים את זה אל מול ההחלטות הארגוניות על ימים של עבודה מהמשרד וימים מהבית? ארגונים שונים יוצרים עכשיו כלים מעניינים למפגשים כאלה כמו הגדרה של ימים שבהם אנשים מוזמנים להגיע למשרד לצרכי mingling, חשיבה מודעת על איזורי ישיבה דווקא כדי לערבב אנשים עם קבוצות שלא נפגשות לצרכי עבודה, ימים מרוכזים של הגעה למשרד לפי אוכלוסיות, מפגשי לימוד או מנהלים לרוחב קבוצות ועוד.

ממשקים חשובים לנו גם לקריירה

ויש עוד ממשק חשוב כאן, הממשק בינינו לבין אנשים שאנחנו לא עובדים איתם בשותף. מתוך הנחה שבעולם עבודה היברידי אנחנו כבר לא נפגשים באקראי כמו פעם, במסדרונות, יש אנשים שנעלמו לנו לגמרי, שלא דיברנו איתם בכלל השנה. בין אם אתם מנהלים או עובדים, היכולת שלכם השפיע, לרתום, לדעת, להתפתח – כל אלה תלויים בקשרים שיש לכם עם אנשים במרחב, מחוץ למערכת העבודה היום-יומית. לפעמים אפילו מחוץ לארגון.

לכן כדאי לחשוב עכשיו מה אתם צריכים לעשות כדי לגשר על הפער שנוצר? מי האנשים שמעניינים אתכם? מי יכולים לספר לכם מה קורה במקומות שאתם לא חשופים להם? למי יש נקודת מבט אחרת שכדאי לכם לשמוע? ומי עובד באזורים שעשויים לעניין אתכם בהמשך? כל אלה צריכים להפוך לממשקים שאתם מנהלים במודע. למשל, לאכול צהריים כל שבוע עם מישהו מהרשימה הזו. או לקבוע יום ששניכם במשרד ולתאם את מקומות הישיבה לאותו איזור.

שנת הקורונה כפתה עלינו ריחוק חברתי. ולמדנו שיש דברים שדווקא עובדים לנו טוב בעבודה מהבית. כשהמשרד חוזר להיות מקום שהולכים אליו כשאנחנו צריכים, חשוב שנלמד לקשור מחדש את הקשרים כדי לוודא שאנחנו לא מאבדים את מה שבאמת חשוב.

שוק העבודה משתנה בקצב, והפרדיגמות ששלטו במשך עשרות שנים באסטרטגיות האנשים בארגונים כבר לא מתאימות ■ מהטבות לפי העדפות עובדים ועד ניהול מבוזר ושבירת היררכיה – אלה המגמות שכדאי להביא בחשבון בתוכניות 2024
ארגון שמציע לעובדים לתזמן משלוח מיילים רק בשעות העבודה המסורתיות לא באמת עוזר להם לאזן בין עבודה לבית ■ ניהול עצמי הוא המרכיב הראשון של חוקה ארגונית, שתעזור להקל על המועקה שיצרה הכנסת העבודה הביתה ■ שעובדים יחסמו זמן לצורך פעילות אישית, יעבדו בלילה או ינוחו לשעה – כל עוד הם פועלים בשקיפות
בעולם של פחות עבודה, ניהול עצמי ונוכחות דיגיטלית מוגברת — העובד הטוב ביותר שאפשר לקוות לו הוא ה"סלאשר" ■ שמו זהה לזה של הקו הנטוי המסמן גם וגם. הוא מחזיק בשתי זהויות מקצועיות ולעתים אף יותר, אינו שכיר, ומציע מיומנויות בתחומים שונים
המחאה מראה כיצד מסירות, מחויבות והשקעת משאבים אישיים יכולות לגרום לאנשים לצאת מהבית — ולנקוט בפעולות ■ ארגונים יכולים ללמוד לא מעט מתנועות מחאה, ולהבין כיצד להשתלב בתוכן ■ לא פחות חשוב: כדאי להגיב מהר, כי המציאות מתגלגלת
היררכיה היא נטל בעולם עבודה משתנה, המונע מעובדים לממש את יכולתם ■ קיימים כמה מודלים מצליחים של ניהול־עצמי של עובדים, אבל הם אינם מתאימים לכל מקרה ■ מנהלים צריכים להחליט על איזו סמכות הם מוותרים — זו שקשורה במשימות או זו שממוקדת באנשים
מדדי הפריון הישנים אינם רלוונטיים לעולם העבודה החדש, לא תפוקות ולא תשומות ■ עובדי ידע אינם מעוניינים להיות ברגים במערכת, אלא להבין מהם יעדי הארגונים ולנהל את עצמם ■ כך תבנו ביטחון פסיכולוגי ותחושת מחוברות של עובדים בלי למדוד להם תפוקות, לעמוד עם שעון או להאיץ בהם "לעשות יותר"
התפתחות הבינה המלאכותית מאתגרת את עולם העבודה החדש – מקצועות ידרשו יותר אנשים שיכולים לנווט בניואנסים הקשריים מורכבים, לחשוב בצורה יצירתית, להפגין אינטליגנציה רגשית ולקבל החלטות מוסריות ■ היכולות האנושיות האלה תלויות ב"אינטואיציה", שהיא נחלתו הבלעדית של האדם, בינתיים
חשיבה אנליטית היא יכולת לזהות בעיות מורכבות, להפעיל הליכים משולבים ולפתור אותן באמצעות חלופות ■ אפשר ללמד אותה, להתאמן ולהצליח בה בתעשיות שונות, בכל מקום ובכל דרג ■ גם אם אין לכם "כישרון" טבעי לכך, מנהלים מוצלחים ילמדו אתכם איך להיעזר בה
בעולם העבודה ההברידי אין מקום יותר לניהול סמכותני ונוקשה, השואב את כוחו מהיררכיה בארגון, אלא לניהול רשתי, המעודד שיתופי־פעולה ואמון ■ זהו תור המנהלים בעלי ה"מיומנוית הרכות", הפועלים בלי לפגוע באוטונומיה של העובדים, משמשים כמנטורים וחותרים לבניית סביבה של אמון פסיכולוגי
יש מנהלים שחושבים שהעובדים נהנים מכך שימי העבודה מהבית נהפכו לסוג של ימי חופש לא רשמיים, אבל הם יופתעו לגלות שכאוס בעבודה ההיברידית עלול לעלות להם בעובדים ■ הטור הזה מוקדש לעובדים כמו עמית, שחוסר המעש בעבודה מהבית גרם לו להחליף עבודה
ככל שהמנהלים בכירים יותר, כן הם גם מעדיפים לבלות יותר זמן במשרד ופחות זמן מרחוק ■ בדרגי הביניים מנהלים מדווחים על עלייה במתח וחרדה, שחיקה מקצועית וירידה בשביעות הרצון ■ אלה הם "כישורי כוח" למנהלים בעולם החדש
הדיונים בשאלה כמה ימים יש לחייב עובדים לבוא למשרד מיושנים וחסרי תוחלת ■ עולם העבודה בעתיד הקרוב יהיה דומה הרבה יותר לחווית משחק שיתופי ברשת ■ ארגונים צריכים לנסח מדיניות עבודה היברידית לא כי "העובדים רוצים", אלא כי זו תהיה המציאות

למנהלים. לעובדים. לקריירה.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אותך היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: כלים לפיתוח, חיבור ושימור עובדים בנורמלי החדש
למרכזי קריירה: תכנים לפיתוח וניהול קריירה למרכזים ועמותות שעוסקות בקריירה
לקריירה שלך: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה שלך
Web_Icon_2

למנהלים

Web_Icon_1

לעובדים

Web_Icon_3

למרכזי קריירה

לקריירה שלך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לניוזלטר השבועי