שיחות יזומות עם העובדים "יכניסו להם רעיונות לראש"? שכחו מזה, הרעיונות שם ממילא

דמיינו שיחה שהייתם עושים עם בן משפחה קרוב על קריירה. הוא מספר לכם שהוא כבר שנתיים באותו התפקיד, לא מרגיש שהוא מתפתח, העבודה כבר לא מאתגרת.

מה הייתם אומרים לו?

סביר להניח שהייתם שואלים אותו שאלות במטרה להבין איזה שינוי כדאי לו לעשות. איפה הוא רואה את עצמו עוד כמה שנים? מה מעניין אותו לעשות? לאן היה רוצה לצמוח? והאם אפשר להגיע לשם כשהוא ממשיך ולהתפתח מהתפקיד הזה? אולי תציעו לו לדבר עם המנהל על פרויקט שיאתגר אותו או אפשרות לגוון את התפקיד עם משימה מצוות אחר, אולי משהו רוחבי. וסביר להניח שתשאלו אותו האם יש אפשרות לעבור לתפקיד אחר בארגון או שהגיע הזמן להבין אילו אפשרויות עומדות לרשותו בחוץ…

כל אלה שאלות סבירות בשיחה עם אדם קרוב שמגיע אלינו להתייעצות ולנו חשוב לעזור לו בקריירה.  

הבעיה מתחילה כאשר לא מדובר בבן משפחה קרוב אלא בעובד הישיר שלכם. והוא לא הגיע אליכם להתייעץ על קריירה אבל מישהו בארגון אמר לכם שאתם צריכים לעשות שיחות קריירה עם העובדים. בנקודה הזו אתם מתבלבלים, הופכים טריטוריאליים, מספרים לעצמכם ששיחות קריירה "יכניסו לעובדים רעיונות לראש". אתם הרי מושקעים בעובד הזה, שגייסתם והכשרתם ועכשיו הוא סוף סוף עצמאי ועושה עבודה מצויינת וכל זה ירד לטמיון אם הוא יעזוב אפילו לתפקיד אחר בתוך הארגון.

קודם כל ברכות. זה שאתם בכלל עושים שיחות קריירה עם העובדים שלכם זו כבר התחלה מצויינת. כדאי רק לא לשכוח שהיתרון בשיחות האלה שהן מתנהלות אתכם. כי העובדים שלכם כבר מנהלים שיחות על קריירה, הם רק עושים את זה מאחורי דלתות סגורות, עם חברים או בשולחן המשפחתי. והם מבינים שהיצמדות למשרה שלא מקדמת או מפתחת אותם בכיוון הנכון זה לא בטחון תעסוקתי, להיפך. לכן דווקא האינסטינקט הראשוני לנהל את השיחה כך שתשמר את העובדים אצלכם עשוי להוביל אותם לחפש עבודה בחוץ. כי מרחב האפשרויות שהם בוחנים לקריירה שלהם לא מוגבל על ידי תפריט הפיתוח שלכם כמנהלים, אפילו לא זה של הארגון.

פיתוח קריירה בתוך הארגון

הסוד טמון בהבנה מה זה בכלל פיתוח קריירה בתקופה הזו ומה יש לכם להציע. בעבר התרגלנו שפיתוח הוא סוג של תפריט הכולל הכשרות פנימיות וחיצוניות ומסלול של תפקידים, רובם במסגרת הסולם הארגוני שגם אנחנו עברנו. עם השנים הוספנו פרויקטים זמניים ואולי אפילו תכניות חונכות. אבל בעשור האחרון מהלך הקריירה משתנה וכבר אינו תחום במסלול סדור של קידום במסלול מוכר. ובשינוי הזה האחריות על הקריירה והיציבות התעסוקתית עוברים מהמקצוע והמעסיק אל היכולת של העובד להישאר רלוונטי בשוק התעסוקה. לכן אין פלא שהעובדים הרבה יותר מודעים היום לצורך לצבור יכולות וניסיון שישאירו אותם רלוונטיים לא רק לתפקיד הזה אלא גם לתפקיד הבא וזה שאחריו, בארגון הזה ובאחרים, ולא בהכרח בסולם ההיררכי שהיינו רגילים אליו.

ומהרגע שהקריירה מתקדמת באופן שונה אצל כל אחד כבר אין מסלול אחד ויחיד שנכון לרוב האנשים. לכן פיתוח עבור העובד שלכם כולל את מה שנדרש כדי לאפשר לו לטפס על קיר הטיפוס האישי שלי, לכיוון שהוא רוצה לקחת את הקריירה שלו. ובאופן פרדוקסלי, דווקא נקודת המוצא הזו מגבירה את הסיכוי שתוכלו להציע לעובד משהו שדווקא ישמר אותו אצלכם כי הצלחתם לשלב עבורו פיתוח מבלי שזה מחייב בהכרח לעבור תפקיד, בטח לא ארגון. כי אם אתם מתחילים בשיחה אוטנטית שמבררת מה זה פיתוח עבור העובד שיושב מולכם, שיחה כמו שהייתם עושים עם בן משפחה, עצם קיומה מהווה אחד מאותם רגעים שאנשים זוכרים לטובה כשהם בוחנים מה משאיר אותם בארגון ומה לא. לכן חשוב קודם כל לקבוע אותה בצורה מסודרת, בחדר ישיבות עם זמן ייעודי והכנה מראש, בטח לא חמש דקות בסוף ישיבת עבודה בין עדכון משימות למצגת. זו שיחה שנותנת לעובד רשות לדבר על מה שחשוב לו ולא לדאוג שמא המנהל יראה בזה בגידה או ישכנע אותו שיש דברים חשובים יותר. ואם זה לא מספיק, השיחה גם נותנת למנהל עצמו תמונה שתאפשר להציע לו התנסויות ופתרונות שאולי ישרתו גם את הקריירה שלו וגם את הארגון.

אבל מה אם העובד ירצה לעזוב?

ההבדל הזה, בין להיכנס לשיחה עם "תפריט" פיתוח לבין נקודת מוצא ששואלת את העובד לאן הוא רוצה לקחת את הקריירה שלו, דומה להבדל בין הזמנת ארוחה במסעדה לבין הזמנת ארוחה דרך Wolt. בעבר בחרנו מסעדה (הארגון) ומאותו הרגע יכולנו להזמין אך ורק מתוך התפריט במסעדה (קורסים, תפקידים…). אבל בעולם של Wolt ארוחה בחוץ לא מתחילה בשאלה מה יש בתפריט. היא מתחילה בשאלה מה בא לי לאכול היום? כי ב- Wolt אפשר לבחור מהתפריטים של כל המסעדות. כך גם בקריירה, הפיתוח לא תלוי בתפריט הפיתוח של המנהל, אפילו לא של הארגון. הוא לא תחום רק בקורסים, בתפקידים, בחונכים ששיחת הפיתוח עם המנהל יכולה להציע. פיתוח זה מה שהעובד שלכם צריך כדי לקחת את הקריירה שלו לכיוון שהוא בחר, לעשות את הצעד הבא או את זה שאחריו או אפילו להבין מה מעניין אותו ומה מרחב האפשרויות שעומד בפניו.

וזה בדיוק מה שמפחיד אותנו. זה אך טבעי שאנחנו רוצים לשמור על האנשים הכי טובים שלנו הכי קרוב שאפשר. קודם כל כי כאמור השקענו בהם ואנחנו לא רוצים להתחיל את הכל מההתחלה. ולפעמים הקושי הזה מועצם גם על ידי מדדים ארגוניים שמודדים אותנו על שימור ויוצרים לנו מוטיבציה להראות שאותנו לא עוזבים. ואם כבר עזרנו לעובד לעבור לתפקיד אחר אנחנו מגלים שתהליכי גיוס מקשים עלינו להחליף אותו בלוחות זמנים סבירים או בכלל. אבל הרצון שלנו להחזיק את העובד קרוב פועל לעיתים בניגוד למטרות הפיתוח והקריירה של העובד עצמו.

ויותר מזה, פעמים רבות גם נוגד את טובת הארגון מאחר והוא מגביל את היכולת של הארגון לשים את האדם הנכון במקום הנכון. כי בצורך לצמצם את הגדרת הפיתוח לתוך הסביבה המיידית של המנהל, אנחנו גם מונעים מאנשים לעשות מעברים בתוך הארגון. התוצאה המצערת היא שהאנשים שמנהלים הכי רוצים לשמר מרגישים מוגבלים ובכך אנחנו דווקא מגדילים את הסיכוי שיעזבו, תוך סיכון מדדי הביצועים שהם כל כך רצינו להגן עליהם מלכתחילה. 

לאפשר לעובדים להתנסות

במיוחד היום, בעידן היברידי שבו לא מגיעים למשרדים בקביעות ולא פוגשים אנשים מקבוצות אחרות בצהריים או בתכניות פיתוח, לעובד לבדו קשה לזהות אפשרויות מחוץ לסביבה המיידית שלו. עכשיו תוסיפו את זה למנהלים שלא מקילים על העובד לעבור לתפקיד אחר אחרי שכבר השקיעו בו ומתוך הבנה שייקח הרבה זמן ומאמץ להחליף אותו ותבינו למה לרוב האנשים יותר קל עכשיו לזהות לאן להתפתח בחוץ מאשר לעשות מעברים פנימיים.

מכאן גם הצורך ליצור תהליכים ותרבות שמאפשרים לעובד להתנסות. זה יכול להיות בחינת כיוון, הרחבת קשרים, השתתפות בצוות, פעילות, פרויקט, מתן משימות מתוך מודעות ליכולות או ניסיון שאדם רוצה לצבור. מצד העובד יש כאן יכולת להקטין את הסיכון בזמן שהוא מתנסה בבניית מיומנויות או סביבות חדשות או אפילו מעברים חדים. מצד הארגון יש כאן הזדמנות לגיוון נקודות מבט ומשאבים ובניית תהליכים שמתגברים על חסמי ההיררכיה המבנית של הארגון ומקילים על האדם הנכון להגיע למשימה הנכונה.

כי זה בסופו של דבר מה שהארגון רוצה. לא לשמר אנשים לשם השימור אלא לשמר את האנשים הנכונים ולשים אותם על המשימות הנכונות. נכונות גם בכך שהעובדים מביאים שם ערך אבל גם בכך שהן משאירות את העובדים מחוברים ומחוייבים להצלחה של הארגון שהתחייב להצלחה שלהם. כי העובד שמנהל את הקריירה של עצמו בתוך הארגון הוא גם המנוע החזק ביותר ביכולת של הארגון להזיז את האנשים למשימות הנכונות ולהשאיר אותם מחוברים. לכן צריך לייצר בארגון שקיפות של משרות והזדמנויות ולהסיר את החסמים של אנשים להגיע להזדמנויות האלה. ולוודא שהמנהלים מוערכים לא רק על שימור אנשים אצלם בתוך הפעילות וסביב העבודה שהם אחראים עליה, אלא על פיתוח הקריירה ושימור האנשים והפוטנציאל שלהם בארגון בכלל.

ולדעת שאנשים יעזבו. לא משנה עד כמה עובדי החברה מחויבים, רובם בסופו של דבר ימשיכו הלאה. הזדמנויות חדשות מופיעות, שינויים בחיים מתרחשים, וכך גם הרבה סיבות אחרות שיגרמו לעובדים לחפש מקום אחר. על פי גרטנר אנחנו צריכים להניח שרמת העזיבות הנורמלית תהיה לפחות 50% יותר גבוהה ממה שהיינו רגילים אליה בעבר. מול הבלתי נמנע הזה, כדאי לשנות את ההסתכלות על הסיכון שפיתוח קריירה יוביל לעזיבה ולהתחיל לחגוג את הרעיון הזה. עובדים שעוזבים כחלק ממהלך פיתוח קריירה בונים על היכולות והניסיון שצברו אצלכם וייצגו את הארגון גם בדרכם החדשה. למעשה, אין מגייס טוב יותר מעובד לשעבר שעובד כעת בחברה אחרת. ואין כח משמר גדול יותר עבור עובדים קיימים שרואים איך הזמן בארגון בונה את המשך הקריירה שלהם.

לינק לטור בדה-מרקר 07.12.2022