הנתונים בשוק התעסוקה יכולים לבלבל ולגרום לארגונים לחשוב שזה שוק של מעסיקים, שקל למצוא את האנשים שאנחנו צריכים ולא צריך לשמר את העובדים כי הם לא ילכו לשום מקום במצב הזה. מיקרוסופט (כולל לינקדאין) פרסמה החודש מחקר מגמות שעוסק בעולם העבודה החדש, ההיברידי, שנוצר כאן בעקבות שנת הקורונה. המחקר, שמבוסס על 30 אלף איש מ 31 מדינות, מעלה נתון מעניין. 41% מכח העבודה שוקל לעזוב השנה את המעסיק הנוכחי ו 46% מתכנן מעבר או שינוי קריירה משמעותי. כלכך הרבה שינויים עברנו השנה ואנשים שוקלים מחדש סדרי עדיפויות והחלטות חיים.
בתוך כל אי הוודאות שני דברים די ברורים – הגמישות כאן להישאר ושוק הטאלנט, היכולות שעומדות לרשות הארגון, גם הוא השתנה. עבודה מרחוק פתחה אפשרויות תעסוקה שלא היו שם קודם, מאפשרת יותר זמן משפחה וגמישות בבחירת מקום העבודה ביחס למקום המגורים. מצד שני למדנו גם את המחיר של עבודה שכולה דיגיטלית על קשרים בין אנשים, צוותים, יצירתיות וגם עבודה סביב השעון. ועכשיו, כשאנחנו מתחילים לראות את תקופת ההתאוששות, אנשים שוקלים את הצעד הבא שלהם. וכשארגונים שוקלים איך לחזור לנורמלי החדש הם צריכים להבין את השיקולים שמשפיעים על מי שיבחר להישאר, ללכת ואולי להצטרף.
איך נייצר מקום עבודה שכולם יכולים לצמוח בו?
המחקר מסמן 7 מגמות שכדאי לכם לקחת בחשבון בהחלטות שאתם מקבלים עכשיו:
1. עבודה גמישה כאן להישאר
גמישות ועבודה היברידית יגדירו את עידן העבודה פוסט קורונה. העובדים רוצים שליטה איפה, מתי ואיך לעבוד ומפים מהארגון לספק אפשרויות. והם רוצים את הטוב משני העולמות. 73% מהם רוצים שהארגון ימשיך לאפשר להם גמישות. ובאותו זמן 67% מתגעגעים למפגש האנושי עם עמיתים וצוותים. 66% מהארגונים מתכוננים בכך שהם מתאימים את המשרדים לתמוך בסביבת עבודה היברידית.
באופן מפתיע, דווקא המעבר לעבודה מרחוק העלה את תחושת השייכות של עובדים בארגונים רבים שכן כולם עבדו באותו חדר וירטואלי. עכשיו חוששים שמעבר לעבודה היברידית, בה חלק במשרדים וחלק עובדים מרחוק, דווקא יפגע ביתרון הזה ונצטרך לגלות דרכים חדשות לוודא שיש לעובד גמישות מצד אחד ומצד שני לתת לכולם את הכלים לתרום ולעבוד מכל מקום ולנהל צוותים של גם וגם.
2. התרופף הקשר בין העובדים להנהלה.
בשנת הקורונה, יותר מתמיד, אנשים ציפו מהמעסיקים והמנהיגים שלהם להתחשב באתגרים הייחודיים. ומצד שני הרגישו שלא בטוח שמנהלים מבינים את הצרכים של העובדים שלהם. וכשאין לנו מפגשי מסדרון יש פחות הזדמנויות למנהלים לשאול "מה נשמע" או לזהות את הסימנים של הקושי.
דווקא הנהלות שמקבלות החלטות נתנו במחקר ציונים גבוהים במדדי תחושת סיפוק, קשר עם עמיתים והנהלה ואפילו ביכולת לקחת ימי חופש. דמוגרפית, רוב ההנהלות האלה גברים, עובדי ידע, בגילאי אמצע החיים עם קריירה מבוססת. לעומתם, הדורות הצעירים, נשים, עובדי קו וכל מי שחדש בעבודה או בקריירה מציינים קושי בעבודה בשנת הקורונה. ואת הפער הזה, בין תחושת המנהלים לכל השאר, מרגישים גם העובדים – 37% טוענים שהארגון דורש יותר מידי בתקופה כזו.
3. רמת פרודוקטיביות עלתה אבל מכסה על כח עבודה מותש
דווקא הגמישות שכביכול היתה לנו השנה לעבוד מרחוק ובשעות מגוונות גבתה מחיר באיזון בית-עבודה. מעל 50% מהעובדים מרגישים שהם עובדים יותר מידי. וזה לא פלא. נתונים דיגיטליים של עבודה מראים שממוצע הפגישות והתקשורות עלה בשנה שעברה. חוץ מהעובדה הלא מפתיעה שכמות השיחות והצ'אטים עלו בדיגיטל, יש 42% יותר כאלה מחוץ לשעות העבודה וכ 60% מהן לא מתוכננות ונעשו אד הוק.
גל התקשורות הזה גורר לחץ להישאר מחוברים. כמחצית מהאנשים מגיבים לתקשורת בתוך חמש דקות או פחות. הקצב והמיידיות מתיש. ובהיעדר הסימנים שאנחנו רגילים להשתמש בהם בפגישות פנים על פנים כדי לפרש את השיחה, אנחנו לא רק מדברים יותר, פחות מתוכנן, אנחנו גם יוצרים יותר קצרים בתקשורת, אי הבנות, פערים, וכל אלה רק מגבירים את הלחץ ומורידים את המוטיבציה והחיבור.
4. דור ה Z בסיכון וצריך להתניע אותו מחדש
זו היתה תקופה מאתגרת במיוחד עבור הדורות הצעירים שרק התחילו את הקריירה. וזה לא מפתיע. ראינו, גם בארץ, שהצעירים ביותר בשוק העבודה איבדו ראשונים את העבודה. ולא, אנחנו לא מדברים כאן על עבודות זמניות אלא על שנות העבודה הראשונות במסגרת הקריירה. זה הדור שנמצא בתחילת הקריירה, לרוב עדיין ללא משפחה ולכן מאד מבודד. עדיין לא מכיר את העבודה, את הארגון, את האנשים ומתקשה להשלים את הפערים ממרחק. וגם, אין לו את האמצעים הכלכליים לייצר לעצמו תחליפים ראויים למקום העבודה הפיזי.
הרבה יותר קשר לייצר קשרים, להכיר אנשים ועשייה במעבר לעבודה דיגיטלית. במיוחד אם אתם חדשים לארגון או אפילו לצוות. בלי שיחות מסדרות, מפגשים אקראיים, ארוחות משותפות, קשה לייצר חיבור לחברי הצוות ובטח לא לבנות קשרים לרוחב הארגון. גם כאן המחקר מראה שאנשים צעירים מתקשים יותר בחיבור לעבודה, לא מצליחים להביא את עצמם לידי ביטוי בפגישות ובטח לא להשפיע.
בעוד חלק מהבעיות האלה יפתר עם החזרה לעבודה היברידית, עצם ההיברידיות שכוללת גם עבודה מרחוק מסמנת לנו שצריך להתמקד בחיבור של כל האנשים, במיוחד החדשים. עבור הארגון, אנשים חדשים הם מקור לנקודות מבט חדשות, לאתגור הקיים. התרומה שלהם קריטית. ומאחר והם הדור הראשון שנכנס לעבודה בעולם וירטואלי החוויה שלהם תייצר את הציפיות והגישה לעבודה בהמשך. אנחנו חייבים לגרום להם להתחבר, להרגיש שייכים, וגם לדאוג לרווחה שלהם.
5. רשתות מתכווצות הן סכנה לחדשנות
הריחוק החברתי שהרגשנו בחיינו האישיים פגש אותנו גם בעבודה. ניתוח של התקשורת הדיגיטלית במיילים ובאפליקציות וידיאו מראה שהרשתות שלנו הצטמצמו. בתחילת האירוע, הקשר שלנו עם הרשת הקרובה לנו בעבודה גבר בעוד הקשר עם מעגלים רחוקים יותר של קשרי עבודה הצטמצם. במילים אחרות, ארגונים עברו לעבוד בסילו, במבנים ישירים, ואיבדו את קשרי הרוחב החשובים כלכך. ויותר מזה, עם הזמן אפילו התקשורות עם אנשי הקשר הישירים הצטמצמו. נתוני צ'אט למשל מראים שכמות התקשורת בקבוצות ירדה בעוד כמות התקשורת בקשרי אחד על אחד עלתה.
כשמאבדים את החיבורים, מפסיקים לחדש. את התוצאות של זה רואים גם בסוג העשייה שאנשים מדווחים. מי שהרגישו פרודוקטיביים דיווחו על קשרים חזקים ותחושת מחוברות לארגון. ומי שדיווחו על קשרים חלשים דיווחו הרבה פחות על שותפות בפעילות הקשורה לחדשנות, לאסטרטגיה, לרעיונות חדשים וחשיבה עם אחרים. החדשות הטובות: המעבר לעבודה היברידית יכול לפתור את הבעיה הזו, אם נלמד לייחד את העבודה במשרד סביב מפגשים ושיח, כולל ובמיוחד כזה מחוץ לצורך התפעולי, וגם פעילויות של רעיונות ויצירתיות.
6. העבודה הפכה יותר אנושית
משך שנה נאלצנו לשלב עבודה עם משפחה, ראינו ילדים נכנסים לפריים בפגישות, שמענו את הכלב, ראינו את הבלאגן שבסלון. אנשים נשענו אחד על השני בצורות חדשות וככל שהתעשייה שלהם נפגעה יותר קשה, כך יש יותר סיכוי שהם אפילו בכו ביחד, דרך המסך.
כבר שנים שאנחנו מדברים על הצורך באוטנטיות במקום העבודה, על כך שקרבה וקשרים בין אנשים מגשרים על מרחק, על פוליטיקה, מכילים שוניות, מעודדים יצירתיות. שלא לדבר על מחוברות, רווחה ואושר. התקשורת האוטנטית שהייתה כאן השנה עשויה לעצב את הנורמלי החדש בעבודה כך שאנשים ירגישו יותר בנוח להיות עצמם. אנחנו אמנם מקווים שהלחץ יקטן ונרחיק שוב את העבודה מהבית אבל יש כאן הזדמנות לארגונים ומנהלים לשמר ולעודד את האוטנטיות שהתהוותה כאן ובכך להרוויח גם צרכים אישיים וגם ארגוניים ועסקיים.
7. דמוקרטיזציה של הזדמנויות
טאלנט בעולם היברידי נמצא בכל מקום. המעבר לעבודה מכל מקום מרחיבה את האפשרויות לחיבור בין עבודה לאנשים. שוק העבודה בעצם נפתח ומתרחב. בלינקדאין רואים גידול פי חמש (!) במשרות שאפשר לעשות מרחוק. כמעט מחצית מהעובדים במחקר אמרו שהם מתכננים לעבור מקום מגורים בגלל היכולת לעבוד מרחוק. ואנשים שבעבר היו צריכים לעזוב את הקהילה שלהם או אפילו את הבית כדי לעבוד רואים לפתע מרחב אפשרויות חדש.
המעבר הזה כנראה יישאר איתנו כי הוא יוצר דמוקרטיזציה של הזדמנויות. חברות יכולות לגייס אנשים מקהילות וגיאוגרפיות שלא יכלו להגיע בעבר. הפריפריה וגם המגזרים רואים עכשיו שווקי עבודה שלא היו שם קודם. וזה עובד גם לצד השני, ארגונים שנמצאים דווקא רחוק ממרכזי האנשים יכולים להשיג אנשים שלא יכלו לגייס קודם. בארץ, אפשר לראות היום עובדים מהצפון הרחוק יכולים להתקדם גם בלי לעזוב את הבית כדי לגור קרוב למטה. ואנשים, אולי יותר נשים, שלא יכלו לעזוב את הבית והקהילה לטובת משרה במשרד יכולות לקחת היום תפקידים שנפתחים בשעות ומיקום גמיש.
כשאוספים את התמונה הזו מבינים שעולם העבודה המשתנה כבר לא עומד בגבולות המוכרים של זמן ומקום ואנחנו צריכים ללמוד להגדיר אותו מחדש. כעובדים, כמנהלים, בארגונים וגם במישורים של חברה ומדיניות. יהיה מעניין.
