איך זה יכול להיות שאותם אנשים שבארגונים מדברים עליהם בשפה של "התפטרות שקטה" עובדים שעות נוספות עבור המחאה? מה אנחנו עושים לא נכון בארגונים כשאנשים שלא מוכנים שיגידו להם כמה ימים להגיע למשרד מוכנים להגיע תוך שעה לכל מקום בכל זמן? ולמה בארגונים קשה לנו לגרום לאנשים להשתתף במפגשי זום של עדכון או הכשרה אבל הוובינרים של המחאה מלאים עד אפס מקום? ואיך זה שאנחנו שוברים את הראש איך בונים מנהיגות לעולם עבודה מבוזר בעוד העובדים שלנו הולכים, אפילו ברגל עד ירושלים, אחרי מנהיגים שאף אחד לא מינה ושלפני שנה אפילו לא הכרנו את שמם. אנחנו הרי משלמים להם שכר. ובכל זאת, את כל האנרגיה שלהם הם רותמים למחאה בהתנדבות מלאה.
מה יש בהן, במחאות, שמוציאות מאנשים את כל האנרגיות שאנחנו לא מצליחים להוציא מהם בעבודה? ומה אפשר ללמוד מזה לעשייה בארגון?
במבט חטוף, תנועות מחאה עממיות וארגונים עסקיים עשויים להיראות כקטבים נפרדים. בעשור האחרון ראינו מספר רב של תנועות עממיות – מהאביב הערבי, כיבוש וול סטריט ומחאת האוהלים שלנו ועדBlack Lives Matter, MeToo , הפגנות שינויי האקלים העולמיים והמחאה הנוכחית בארץ. מסתבר שיש לארגונים מה ללמוד מהמאפיינים של המחאות של העידן הזה ביכולת העמוקה לעורר פעולה קולקטיבית, גם ללא היררכיה מנהיגותית רשמית.
כח המטרה – בניית קהילות אותנטיות
אי אפשר לרתום אנרגיות כאלה סביב רווח לבעלי מניות וגם לא בגלל שהמנכ"ל אמר. כמעט כל מנגנוני התגמול וההנעה בארגון לא מכויילים לדבר הראשון שמניע אנשים לאנרגיות כמו שרואים במחאות, ללא שכר, ללא תנאים, ללא ניהול ומדידה – תחושת שליחות אמיתית ומסירות בלתי מעורערת למען מטרה. אם יש לכם כזו בארגון אז יש לכם בידיים מנוע רב עצמה המייצר מחוברות, לכידות ומוטיבציה לעובדים ואפילו לשאר בעלי העניין כולל ספקים, משקיעים ולקוחות. מטרת על כזו מאפשרת מצפן משותף שמכוון את האנשים דרך מטרות וערכים באופן שלא ניתן לשחזר על ידי ניהול לפי יעדים ומדידה. כשיש לאנשים מטרה משותפת עם יוציאו מעצמם גם את מה שלא ידעתם לבקש ועל הדרך תקבלו גם שיעורי שימור גבוהים יותר, שביעות רצון מוגברת בעבודה ותרבות שבה עובדים הולכים מעל ומעבר לתפקידיהם. אבל מטרה כזו אי אפשר לזייף והיא לא יכולה להיות סיסמא על פוסטרים וחייבת להיות מחוברת לערכים ולאופן שבו החברה מתנהלת.
אם אין לכם כזו בליבת העשייה, אפשר לייצר אותה דרך הערכים החברתיים של הארגון או באופן שהוא מתנהל – כמו פעילות שמעצימה את הקהילה, הובלה של עמדות ערכיות, פעילות חברתית משמעותית וכד. דוגמא כזו, על כל הסיכונים הכרוכים בה, היתה ההימור של NIKE ב 2018 כשלקחה את שחקן ה NFL קולין קפרניק כפרזנטור לאחר שזה פוטר מהליגה בגלל שלא שר את ההמנון כמחאה נגד גזענות. המהלך יצר אנרגיית מחאה, קודם לרעה ואז לטובה, בהתחלה עם ההשטאג NikeBoycott# ותמונות של שריפת מוצרים ולבסוף עם עלייה של 10% במכירות כהוקרה לחברה שעמדה על ערך חברתי של התנגדות לגזענות.
כח השקיפות – היענות מהירה
לאקטיביזם חברתי אין זמן לתכניות אסטרטגיות רב שנתיות המבוססות על מחקרי עומק ודיונים ארוכים. הסביבה הבלתי צפויה שבה הן צומחות מאלצת תנועות עממיות ללמוד את אמנות השינויים המהירים ולהתאים את דפוסי הפעולה למידע המתהווה, לתרחישים מתפתחים ולמשוב זמן אמת. אחד הכלים החשובים ליכולת הזו היא תקשורת רב כיוונית שקופה וזורמת, או כמו שהגדירו את זה במחאות הונג קונג של 2019 – "להיות מים".
וזה, למען האמת, חשוב גם לארגונים. חשוב, אבל לא כלכך קורה. ככל שאתם בכירים יותר, כך יש יותר סיכוי שהשקפים שאתם רואים עברו המון עיניים שהורידו מהם המון מידע. שכבות ההיררכיה בארגון מכילות הרבה אנשים שיכולים לומר "לא" או משפטים כמו "המשפטית לא יאשרו", "אין תקציב", "זה לא בסדר העדיפויות", או במקרה הטוב "זה דורש תכנון, נכניס את זה לשנה הבאה". עכשיו תסתכלו על המחאה. יש מטרה מכוונת ועכשיו יש את החופש ליצור, מרחב ליוזמות. רעיון כמו "צעדה לירושלים" לא נופל על "איפה נישן ואיך נאכל" אלא מקודם על ידי מי שמאמינים שאפשר להתארגן תוך כדי תנועה בהבנה שמקסימום לא נצליח ואולי אנשים יצטרפו.
ברור שאי אפשר לפעול כך בכל אזורי הארגון. וזה גם לא אומר שכל אחד עושה בארגון מה שהוא רוצה. אבל אם יש מטרה מארגנת ואנשים רתומים, סימן שיש להם רעיונות ויוזמות שהם היו יכולים קדם ואתם, במקרה הטוב, לא יודעים לבקש או לנהל ובמקרה הרע יודעים להרוג. עכשיו תשאלו את עצמכם איך אפשר בארגון לייצר מרחב ליוזמות כאלה ובתנאי שעל מי שמובילים אותן חלה האחריות לגייס לרעיון תומכים ומשאבים ולהביא אותו לידי ביצוע. גם אם הפעם זה לא יצליח אבל לפחות רתמתם את האנרגיות לוודא שינסו שוב.
כח הדיגיטל – מינוף טכנולוגיה ליצירת מעורבות
אקטיביזם מודרני הוא כמעט שם נרדף לפלטפורמות דיגיטליות. תנועות כמו Black Lives Matter ו Me Too התחילו עם האשטאג פשוט שאפשר לאנשים להרתם ולרתום דרך סיפורים אישיים ויוזמות מקומיות ששותפו ברשתות החברתיות. אבל האופן הרשתי בו התנועות האלה עושות שימוש ברשתות שונה מאד מהאופן המנוהל שבו ארגונים משתמשים ברשתות ופה גם מקור הפער.
מאז 2006 מסמנים במחקרי האמון של אדלמן ש-"מישהו כמוני" הוא הגורם שאנחנו נותנים בו הכי הרבה אמון, הרבה מעל נציגי ממשלה או דוברים מטעם ארגונים. ולמרות זאת, כשארגונים רוצים למשל לבנות מותג, אפילו כזה שמבוסס על סיפורים אישיים של עובדים, הם מנהלים ואורזים את המסרים תחת עמודי הרשתות של הארגון בעזרת תמונות מסודרות עם לוגו. תנועות המחאה, לעומת זאת, משחררות את ההאשתאג ומאפשרות לכל אחד חופש יצירתי מלא להשתמש בו. אז כן, יש למחאה לוגו, יש קבוצות מטעם, יש אפילו הודעות לעיתונות. אבל את מירב החומרים המשותפים ברשת יצרו אנשים באופן לא מנוהל, לא מסודר, לא ממותג.
אם עולה בכם חשש "לשחרר" את היכולת של העובדים לדבר ברשתות על הארגון אתם כנראה טומנים את ראשכם בחול. אם יש להם מה לומר, במיוחד בגנותכם, הם כבר אומרים את זה ברשתות. אתרים כמו Glassdoor, Indeed, Blind ועוד צמחו כדי לאפשר לאנשים לספר את מה שיש להם על המעסיקים שלהם באופן אנונימי. אם העובדים שלכם לא עפים על העבודה בארגון ממילא לא יעזרו לכם קמפיינים עתירי תקציב למותג מעסיק. ואם המותג שלכם מדבר בפני עצמו אז כדאי לתת לעובדים חופש לספר אותו באופן אוטנטי, בלי לנהל את הקרייטיב, עם חופש בתוך מסגרת ברורה ששומרת על ה IP של הארגון אבל משתמשת ב "מישהו כמוני" לספר את הסיפורים באופן הכי אמין.
כח לאנשים – מנהיגות מבוזרת
אחת התופעות החדשות יחסית בתנועות עממיות, כנראה על רקע הכלים שמאפשרים הרשתות, היא היכולת שלהן לצמוח ללא מנהיגות מרוכזת בדמות אחת. תנועת " כיבוש וול סטריט" מ-2011 במקביל למחאת האוהלים בארץ סימנו את תחילתן של המחאות שלא הובלו דרך מבנה הכוח המסורתי מלמעלה למטה, אלא על ידי מנהיגות נזילה שמפוזרת בין יחידים וקבוצות שונות. את הערך הגדול המתקבל ממנהיגות מבוזרת אפשר היה לזהות גם במצעד הנשים בארה"ב בשנת 2017, אחד המפגנים הגדולים ביותר בתולדות ארה"ב, עם כ-4-5 מיליון משתתפות ומשתתפים. המספרים האלה היו תולדה של ביזור מנהיגות שאפשר למחאה ההיא לרתום ולייצג מגוון רחב של נושאים וזהויות של קהילות שונות תחת אותה מחאה.
בעצם, ביזור מנהיגות הופך את הסדר ומשנה את המיקוד שבשבילו אנשים נותנים את הנשמה – זה לא האדם זה הרעיון. במקום שיהיו מנהלים שיגידו מה לעשות, יש עשייה שמוצאת את האנשים שיעשו אותה. ועשייה שונה מוצאת מנהיגים שונים. כך מובטחת מנהיגות שצומחת באופן טבעי מתוך אלה שנכונים להוביל את המשימה הזו ברגע הזה שכן היא מאפשרת לאנשים לשים את עצמם בעמדות הובלה כשהם רואים משימה שצריכה להיעשות. ומאחר וזה כולל משימות ברמה מקומית, המנגנון הזה לא רק בונה מנהיגות מקומית אלא גם הופך את הקהילות שלהם לשותפות פעילות.
התהליך הזה מאפשר לכל אחד לבחור את האנשים שהוא הכי מתחבר למסר ולסגנון שלהם. שימו לב למשל לאופן שבו פועלת המחאה הנוכחית על פני הקבוצות השונות. המנהיגות, הסגנון, אופי הפעילות ואפילו המסרים והדגשים שונים מאד בין, לדוגמא, מחאת המילואימניקים, ההייטקיסטים או הנשים. אפשר להניח שמנהיגות עם דגשים של מחאת הנשים לא הייתה מגייסת את כל מי שהתגייסו לפעול תחת מחאת המילואימניקים. עצם ביזור המנהיגות מרחיב את הסגנונות והמסרים ואת התרגום שלהם למגוון האנשים שיכולים להתחבר לרעיון אבל לא היו הולכים אחרי אדם אחד או מישהו מחוץ לקבוצת ההתייחסות שלהם.
זה נכון גם לארגון ותתי התרבויות שבתוכו. בחדרים רבים מתקיימת שיחה על פרויקט, משימה, אתגר וצוות ניהולי שואל את עצמו למי לתת אותו ובכך מסמיך מנהיגות מלמעלה במקום לתת לה לצמוח. אפשר, במקום, לייצר שקיפות סביב משימות ואתגרים ולהסיר את החסמים כדי לאפשר לאנשים הנכונים להזיז את עצמם לעשייה הנכונה בזמן הנכון. מודל כזה יכול להוביל לצוותים דינמיים יותר ולתוצאות חדשניות, ולהפיק את המרב מהחוזקות של כל עובד וגם לאפשר לארגון יותר גמישות ויכולת השתנות.
ככל שנוף העבודה משתנה, יש לנו מה ללמוד מהיכולת של תנועות חברתיות לרתום אנשים לכח גדול ללא שכר ותנאים, דרך מעורבות רגשית עמוקה שמובילה לעשייה מעל ומעבר. במיוחד לאור העובדה שמחאות לרוב קמות כתגובה לשינוי חיצוני ולמרות זאת הן מצליחות לייצר אסטרטגיה וגם טקטיקה, חלוקת משימות ותפקידים, תקשורות, התנהלות וגם תוצרים. והן מצליחות לעשות את כל אלה בגמישות ויצירתיות אין קץ. מה שכולנו היינו רוצים שיקרה בתוך הארגון בעולם משתנה.
