כשהגנרל סטנלי מקריסטל נכנס לתפקידו במלחמת עיראק הוא הבין די מהר שהוא צריך להתאים את אסטרטגיית הלחימה למצב המשתנה כל 24 שעות. ושאת זה אי אפשר לעשות בניהול מלמעלה. בספרו, Team of Teams , הוא מסביר את זה דרך סיפור על המסוקים כמשאב במלחמת עיראק. המסוקים הוקצו ליחידות המיוחדות באופן כזה שכל יחידה קיבלה מסוק. ולמרות זאת, הפכו במהרה לצוואר הבקבוק במקרים רבים שבהם העדרו של מסוק פנוי מנע מהיחידה להגיע למשימה כשבו בזמן יושב מסוק פנוי אצל יחידה אחרת. המעבר לניהול של משאבים על הקרקע אפשר לצוותים להבין את כלל המשימות, סדרי העדיפות ואז להזיז את המסוקים בין היחידות והמבצעים ברמה יומית לפי מבצע ולא לפי יחידה.
חזרתי לסיפור הזה השבוע בעקבות שיחה עם קבוצת מנהלים שמתמודדת עכשיו עם הצורך לנהל את הארגון בסביבת עבודה חדשה, היברידית, כזו שבה חלק מהאנשים חוזרים למשרדים בחלק מהזמן. ובמפגש הזה של התאוריה עם המציאות, אנחנו מתחילים לגלות שזה ממש קשה, שצריך להגדיר מחדש הכל. עבודה, פגישות, תפקידים, יומנים. אנחנו נעים על הציר שבין הצורך להגדיר ולנהל את כל זה מלמעלה, כמו שאנחנו רגילים בארגון ההיררכי, לבין לאפשר ולשחרר לאנשים לעצב מחדש את מה שצריך. ובשיחה הזו, בין לנהל ולשחרר, נזכרתי בסיפור המסוקים.
אם אי פעם היה זמן לחשיבה מחודשת על המבנים המסורתיים, הזמן הזה הוא עכשיו.
בעולם העבודה, ארגונים רבים עדיין אומרים לאנשים איך לעשות את העבודה. ומצד שני, אנחנו יודעים שהיכולת של אנשים לעצב את העבודה שלהם משפיעה ישירות על אושר, מחוברות וביצועים. בתקופת הקורונה עסקנו רבות במימד הגמישות הקשור למקום וזמן העבודה. אבל יש עוד ממד חשוב שצריך עכשיו להיכנס אל השיח כאשר אנחנו מתמודדים עם העובדה שהתנהלות העבודה בעולם היברידי לא דומה למה שהיה רגע לפני.
איך אתם רוצים לעצב את התפקיד שלכם?
הכירו את המונח עיצוב משרות Job Crafting.
עיצוב משרה מעודד אנשים לצאת מההגדרות הצרות של תפקיד ומשרה ולנסות להבין מה צריך להיות בתוך המשרה שלהם וגם מה הם רוצים שיהיה בה בכדי להגיע לאיזון הנכון בין צרכי הארגון לבין הרצונות שלהם. בפאנל שערכה חברת הייעוץ Tailored Thinking סימנו המומחים חמישה ממדים שניתן לעצב דרכם את המשרות:
- פעילויות –היכולת להוסיף ולגרוע, כולל לשנות ולעצב פעילויות בתוך המשרה. למשל, צוות שבו חלק מהאנשים עובדים בבית וחלק במשרד יכול להחליט שמי שעובד ביום מסויים במשרד עושה פעילות מסויימת, לא בגלל שזה חלק מהתפקיד של אותו אדם אלא כי זה יותר הגיוני לבצע אותה במשרד.
- קשרים –היכולת לעצב איך אנחנו מתקשרים עם אנשים או קבוצות אחרות באופן כזה שמעצים את מה שחשוב לנו. לדוגמא, אם יש מישהו בצוות שרוצה להתפתח בתחום מסויים הוא יכול לבחור להיות איש הקשר של הצוות לקבוצות אחרות בארגון שעוסקות בתחום.
- משמעות – חיבור הנקודות בין העשייה שלנו לבין הערכים שלנו, מה שנותן לנו משמעות, מאפשר לנו לפעול ממקומות הרבה יותר עמוקים מאשר פשוט "עבודה". כאן אפשר, אפילו בקטנה, למשל לקחת את התפקיד של החונך לאנשים צעירים או להיפך, חניכה הפוכה למבוגרים או להביא לתפקיד יוזמות וגישות שקשורות בערכים שלכם.
- מיומנויות – זו היכולת למצוא את ההזדמנות להתפתח, ללמוד ולהתנסות במיומנויות חשובות, כלים חדשים, ידע מגוון. לדוגמא, להתנדב לצוות שעוסק בטרנספורמציה דיגיטלית כדי להכיר ולהבין איך הטכנולוגיה תשנה את התפקיד שלכם ולרכוש את המיומנויות לעצב את התפקידים שיווצרו לאחר מכן.
- רווחה – וכן, אפשר לעצב תפקיד גם כדי שיגדיל את מידת הרווחה, wellbeing, והאושר שלנו. זה כולל למצוא דרכים להפוך את העבודה יותר נכונה פיזית, מנטלית ורגשית. כולל עיצוב גמישויות, מערכות יחסים ועוד.
בדומה לסיפור המסוקים, בשביל שזה יעבוד, צריך להיות כאן תהליך עיצוב משרות מלמטה למעלה, כזה שבו העובדים מעצבים את המשרה הנכונה להם ולתקופה. וזאת בניגוד לתגובה האוטומטית שבה המנהלים יושבים בחדר ומתכננים את העבודה והתפקידים. אבל בשביל שזה יקרה, יש למנהלים תפקיד והוא דווקא לייצר את הסביבה שמאפשרת לעובדים לעצב את המשרה, את הפתיחות והתרבות והאמון לאפשר את החשיבה, הבקשה, לפעמים גם ניסוי ותהייה.
האמת, כמנהלים זה לא באמת זר לנו. כשמגיעה אל השולחן שלנו משימה חדשה אנחנו במקרים רבים שואלים את עצמנו למי להקצות אותה? למי שפנוי? למי שהכי מתאים? למי שהכי יאהב את העשייה הזו? גם כך אנחנו בעצם מפעילים שיקולים של התאמה בין משימה לאדם. ההבדל כאן הוא שמי שמפעיל את השיקול הזה צריך להיות העובד, ולא המנהל.
הפרופיל של העובד המנהל את עצמו
מכירים את אותו אחד שתמיד מסכם, מסדר, מכניס סדר לתהליכים? ולעומתו זה שתמיד מביא את המידע, את הסיפורים מצוותים אחרים, את החיבורים? בתהליך של עיצוב תפקיד אנחנו מסתכלים על אלה ומעודדים אותם להפוך את הנטיות הטבעיות שלהם למשהו שהוא חלק מהתפקיד שלהם. ובכך גם להשלים את מה שאחרים לא עושים. ולפעמים, את מה שאפילו לא ידענו שאנחנו צריכים אבל עכשיו כשיש ואנחנו רואים את הערך, אנחנו רוצים שזה יהיה התפקיד של מישהו.
וזה מביא אותנו סוג נוסף של עיצוב משרות – אותן משרות שנוצרות סביב אנשים במקום אנשים שמשוייכים למשרות. בשונה מעיצוב משרה שבה אדם מכניס למשרה שלו מרכיבים שמתאימים למידתו, כאן אדם יוצר משרה מעצם היכולת שלו לראות משהו מלמטה אבל בתהליך יוצר משהו שהארגון צריך, אפילו אם קודם לא היה קיים. במקרים רבים, המשרות האלה ימשיכו גם אחרי שהאדם יעזוב את התפקיד. ומה שמאד מעניין בארגון שמאפשר משרות כאלה הוא ביכולת שלו להכניס שינויים מלמטה ובכך להניע את הארגון באופן יותר מהיר וגמיש בתקופות של שינויים ואי וודאות.
הקורונה הכריחה ארגונים להתאים מרכיבים רבים למציאות החדשה, החל ממוצרים ושירותים, דרך טכנולוגיה, כלים וצורות עבודה. כתוצאה מכל אלה, גם האנשים שעובדים בארגונים נדרשו להשתנות. בחלק המקרים פגשנו סדרי עדיפויות אחרים, אחרים תמכו בתכולת עבודה שונה מזו שהיתה מוגדרת בעבר במסגרת התפקיד שלהם ואולי אפילו ממש עבדו בתפקיד או מחלקה אחרת בתקופה זו. עכשיו, עם פנים קדימה לנורמלי החדש, יש לנו את ההזדמנות לבחון את ההשלכות לתפקידים בטווח הארוך.
איך, אם בכלל, צריכים להשתנות תפקידים? ממשקים? איך נחשוב אחרת על פגישות כדי לא לוודא שהן מתנהלות רנדומלית כשחלק נמצאים וחלק לא. איך נבנה ממשקים בין צוותים ובין פעילויות בארגון כדי לחבר מחדש את התקשורת שהתנתקה?
והאם לנהל את כל זה או, כדרכן של רשתות, לייצר את התהליכים ולהסיר את החסמים שמאפשרים לזה לקרות לבד, איפה ואיך שנכון.
