משרד הביטחון בהלם, המהנדסים הצעירים לא רוצים לבוא. הכותרת הזו, של כתבה שהתפרסמה ב-TheMarker בשבוע שעבר, היתה יכולה להיות התחלה של שיחה חשובה מאוד על השלכות משבר הקורונה והשינויים בעולם העבודה על השירות הציבורי. במקום זה, התגובות לכתבה התמקדו בתנאי שכר כתגובה לבעיה שנובעת, איך לא, ממגזר ההיי-טק.
ואולם במגזרים שאינם היי-טק, ובראשם השירות הציבורי, השיח הזה על השכר מסית את הדיון מהסוגיות האמיתיות שבגללן קשה להם לגייס עובדים. לא תמיד זה קשור לשכר ותנאים, והגיע הזמן להסתכל על הסיבות שבגללן השירות הציבורי לא אטרקטיבי עבור אלה שהיינו רוצים שיעבדו בו.
לכולנו חשוב שהשירות הציבורי יהיה אטרקטיבי לדור הבא של העובדים, זה שיביא איתו יכולות חדשות ויתאים אותו מחדש לעידן דיגיטלי, מהיר ומשתנה. על פי מחקר של ה OECD מ-2017, כרבע מהעובדים בשירות הציבורי בישראל הם מעל גיל 55, ומחציתם בני 54-35. זה נתון מעניין, משום שהתבגרות כוח העבודה במגזר מהווה בו־זמנית אתגר – והזדמנות. מצד אחד, צריך לדאוג שמספרים גבוהים של עובדים הקרובים לגיל פרישה לא יפגעו בבסיס הידע והשירותים; ומצד שני, יש הזדמנות להביא אנשים ונקודות מבט חדשות. ואולם מספר נמוך מדי של צעירים בשירות הציבורי מסכן את יכולת השירותים להתחדש, ומסמן אטרקטיביות נמוכה של הסקטור כמעסיק.
הדור הצעיר של אנשי המקצוע מעלה את הרף בכל הנוגע לציפיות שלהם מהמעסיק – הוא מחפש עשייה מלאת משמעות חברתית ויכולת להשפיע לטובה על החברה, על המדינה ועל העולם. היכולת של משרדי הממשלה להציע משרות שעונות לצורך הזה היא גבוהה, וכדאי לא לשכוח את המרכיב הזה בתהליכי הגיוס. אז למה זה בכל זאת לא קורה?
היעדר טכנולוגיה וחדשנות
הדור הצעיר מגיע עם מיומנויות טכנולוגיות ועם הציפייה לעבודה שמאפשרת להם לנצל אותן, כזאת שיש בה הזדמנויול לחדשנות וליישום של שינויים. בשאיפה הזאת יש פער בין השירות הציבורי לתעשייה – כשעובדים צעירים בוחרים מעסיק, הם שואלים את עצמם איפה הם יוכלו לבנות יכולות וניסיון שיבטיחו להם רלוונטיות בשוק העבודה המשתנה. העובדה שהסקטור הפרטי מתקדם הרבה יותר ביכולת שלו לאמץ חדשנות טכנולוגית ועסקית מקשה על הסקטור הציבורי לגייס.
מחקר של Accenture שנערך בבריטניה הראה שעובדים בשירות הציבורי שמרגישים שהם עושים שימוש בטכנולוגיה כדי לשפר את היכולת שלהם לעבוד יהיו הרבה יותר מסופקים בעבודה מאלה שלא עושים זאת. כעת, בעקבות החדשנות שנכנסה לצורות העבודה במהלך המגפה, יש לסקטור הציבורי הזדמנות לצמצם את הפער. זה לא רק עבודה מהבית וגמישות בשעות העבודה והיקפן, אלה גם חדשנות בתהליכים, בכלים ובתשתיות של מקום העבודה.
התפתחות מקצועית ולמידה
בעולם עבודה משתנה, העובדים הצעירים יודעים שהם כל הזמן צריכים להתעדכן. ארגונים מבינים שצריך לשמור על הרלוונטיות התעסוקתית של העובדים גם בהמשך הדרך. תוכניות Reskilling – מיומנויות חדשות לתפקידים חדשים; ו-Upskilling – העמקת יכולות כדי להרחיב תפקידים קיימים, רווחות כיום בארגונים רבים.
באופן מסורתי, בשירות הציבורי יש הרבה פחות תנועת עובדים ויש מגבלות על היכולת לבנות יכולות וניסיון לרוחב. בסקר של KPMG שנערך ב-2020 נמצא השירות הציבורי כמגזר שיש בו את הצורך הגבוה ביותר מכל התעשיות בשימור מיומנויות האנשים לעולם החדש. גם המחקר של Accenture מראה שעל אף ש-86% מעובדי השירות הציבורי מרגישים שהם עושים משהו משמעותי – שזה שיעור גבוה יותר מאשר ברוב התעשיות – רבים מהם מרגישים שיש להם יותר לתרום, ורק 50% מרגישים שהם ממצים את הפוטנציאל שלהם בעבודה. כל אלה פוגעים באטרקטיביות של השירות הציבורי כמעסיק.
הכשרות עובדי השירות הציבורי הם מרכיב חשוב לשימור יכולות וידע. תנועה רוחבית בין תפקידים – ואפילו משרדים – מאפשרת גם חלוקה מחדש של משאבים לפי סדרי עדיפויות מעודכנים, אבל גם הזדמנויות לפיתוח קריירה. אחד היתרונות הגלומים בארגונים גדולים הוא היכולת לבנות קריירה מלאה ומשמעותית בתוך הארגון תוך התניידות בין תפקידים, תחומי עניין ופיתוח אישי וארגוני. בשירות הציבורי יש פוטנציאל כזה, אבל הוא לא ממומש. אין בו מערכות של שקיפות משרות ותנועה רוחבית שמאפשרת לאנשים לזוז בין משרדי ממשלה מבלי לפגוע במערכות השכר, הקביעות והפנסיה.
גמישות
במגזר העסקי, ארגונים לומדים להתאים מבנים, שיטות ניהול וצורות עבודה כדי לעבוד בעידן של שינויים בלתי־צפויים. לא תמיד בגלל שבחרו בכך, אלא מתוך ההבנה שלהם שאין ברירה. התהליכים האלה מגדירים מחדש את מה שהעובדים יתפשו כנורמלי בעולם העבודה.
גמישות היא לא רק עבודה מהבית. היא כוללת את כל מה שקשור לאיפה, מתי, איך ועם מי הם יכולים לעבוד; את הציפיות שלהם מהמנהלים שלהם ומהארגון ואת היכולת לשלב את העבודה עם שאר מרחבי החיים. הגמישות הזו כוללת, למשל, תנועה ממבנים היררכיים קשיחים לעבודה רשתית – שמאפשרת לאנשים לחבור לעשייה לפי היכולת שלהם לתרום לה, ולא לפי ותק, תפקיד או דרגה. דוגמה נוספת לגמישות כזו מתאפשרת כשמעצבים מחדש תפקידים ומשרות כדי להתאים אותם, מבחינת היקף ותכולה, לצרכים של מי שממלא אותם.
תרבות מבוססת אמון
בעבודה מרחוק, האמון נהפך להיות מרכיב מרכזי. למדנו במהלך המגפה שכאשר אנחנו מקשיבים ונותנים מענה לצרכים של אנשים, אנחנו מחזקים את האמון שלהם במעסיק ואת המחויבות שלהם לארגון – ובסופו של דבר את השירות שהם נותנים.
השינויים בצורות העבודה מחייבים מנהלים ללמוד לנהל עבודה גם אם היא נעשית מרחוק, ותהליכי המדידה והתגמול מתבססים על תפוקות, ולא על שעון נוכחות וותק. בתהליך הזה, אנחנו צריכים לשחרר את הצורך לראות את האנשים במשרדים – ולהתחיל את מערכת היחסים עם העובדים על בסיס ההנחה שגם אם הם עובדים במקום אחר, הם עובדים. את החריגים יש לנהל בנפרד.
השירות הציבורי מתחרה על כוח האדם עם המגזר הפרטי. ארגונים עסקיים בוחנים כעת צורות עבודה שיאפשרו להם לגייס ולשמר עובדים. גם משרדי ממשלה צריכים לבחון כעת מה האנשים שהם רוצים, רוצים מהם. זה כולל, כנראה, גם את הצורך להתמודד עם מדיניות העסקה הכוללת עבודה היברידית, גמישות בשעות עבודה, טכנולוגיות חדשות ומעודכנות וחווית עובד מותאמת לעידן החדש – תוך שקיפות ואמון.
