נודה על האמת. אחת הסיבות המרכזיות שגורמות למנהלים לרצות לחזור בהם ממודל עבודה היברידי היא השאלה האם העובדים מהבית עובדים באותה מידה כמו העובדים מהמשרדים? או איך שמיקרוסופט הגדירו את זה בדוח המגמות שלהם "פרנויית הפרודוקטיביות" – 87% מהעובדים אומרים שהם פרודוקטיביים במודל עבודה היברידית ובאותו זמן, באותם ארגונים, 85% מהמנהלים אומרים שאין להם את הבטחון שזה אכן כך.
מה שמעלה את השאלה מה אנחנו בכלל מודדים כשאנחנו בודקים האם העובדים עובדים?
כשמדברים על הגדלת פרודוקטיביות מדברים על הגדלת תפוקה. תפוקה היא משוואה מתמטית. תוצרים חלקי זמן. הרעיון של מדדי תפוקה נולד לעידן אחר. כשהכנסנו קומביין לשדות ומכונות למפעלים אפשר היה למדוד את השינוי בתפוקת החקלאי ופועל הייצור. ומאחר ובתהליך הזה השתנו שעות העבודה רק במעט, סך התפוקה עלתה. עם השנים מדד התפוקה התקבע ואנחנו התמקדנו בשיפור היעילות, או במילים אחרות בעלייה במדדי התפוקה. ועשינו זאת לא רק בחקלאות ותעשייה אלא גם בעולמות הידע כולל עבודת משרדים, חינוך, בריאות. המתמטיקה של מדדי היעילות נתנה לנו מספרים, דאטה. ודאטה זה בטחון. כל השאר הם רק נפנופי ידיים. נכון?
אולי לא. כשאנחנו מדברים על תפוקה אנחנו בעצם מדברים על תוצרים לא על תוצאות. ויותר תפוקה אינה בהכרח יותר תוצאות.
אפשר לסיים פיתוח וייצור של הרבה מוצרים שאף אחד לא יקנה
אפשר לסגור הרבה פניות של לקוחות שיחליטו לעזוב כי לא קיבלו מענה
אפשר לכתוב הרבה ספרים או מאמרים שאף אחד לא יקרא
בעולם של עובדי ידע הדגש על תפוקה לא נכון. הוא לא מאפשר לנו למדוד אם העבודה הנמדדת היא העבודה הנכונה. אפשר להעביר הרבה שעות במשרדים, לשלוח הרבה מיילים, לשבת בהרבה ישיבות ולא לייצר ערך ללקוחות ולחברה. צוות הפיתוח שנמדד על עמידה בלוחות זמנים יכול להוסיף שיפורים קטנים שלא משפיעים בשום צורה על החלטת הרכישה או המחיר או שביעות הרצון של הלקוח ולכן לא משנה כלום לתוצאות העסקיות. אולי אפילו להיפך, מדידה כזו מתמרצת אותם לא לקחת פרויקטים שאפתניים הדורשים יותר השקעה ויותר סיכונים.
מדדי הפריון שאנחנו משתמשים בהם מיושנים ולא מעודדים את המרכיבים האנושים של אנשים בעבודה. מדדי תפוקה מתמקדים בייצור, לא ברעיונות ולכן הם מדדים טובים למכונות, לא לעובדי ידע. המיקוד במדדי תפוקות לעובדי ידע גורם לכם להתעלם מחדשנות, מאיכות, מתוצאות לאורך זמן. והוא גם פוגע באיכות החיים של העובדים בעבודה ובכך במוטיבציה ובמחוברות. אם לא נתתם לאנשים שלכם כלים חדשים שיגבירו תפוקות בזמן נתון אזי סתם לדחוף אותם לעשות יותר דורש מהם לעבוד יותר שעות או להאיץ את העבודה, מה שמגביר את העומס ולא מאפשר לאנשים להביא את מלוא היכולת שלהם לעשייה.
עובדי ידע מופעלים על ידי מח ולב יותר מאשר ידיים. בעולם הידע תפוקה איננה יכולה להיות קשורה בשום צורה לתשומות, אפילו לא כמה רעיונות ייצרנו בזמן נתון. התפוקה היא ההשפעה של הרעיונות האלה או המרכיבים שמובילים להשפעה כמו יצירתיות, חדשנות, איכות תוצר ותהליך וכד'.
במקום תפוקה אנחנו צריכים למדוד האם עובדי הידע משיגים את התוצאות הנכונות עבור הלקוחות ואיך הם מרגישים כעובדים כשהם עושים את זה.
דגש על תוצאות על פני תפוקות
בסופו של דבר אנחנו צריכים להדגיש את התוצאות ללקוחות ולעסק ולהוריד את המדידה ממרכיבי תשומות. במקום לומר לאיש השיווק לפרסם חמישה בלוגים בשבוע תאמרו להם להגביר את מספר המבקרים ומשך השהייה שלהם באתר ב 5% ואם אתם מוכרים שם משהו, תחקרו את הקשר בין אלה לבין החלטות רכישה. במקום למדוד כמה פניות של לקוחות טופלו ונסגרו לעובד או יחידת זמן, תבדקו מה נושאי הפניות ותטפלו בהם כך שהלקוח הבא לא יצטרך לפנות בכלל ואז תבדקו את שביעות הרצון של הטיפול ואת שימור הלקוחות.
מדידת תוצאות ממקדת את השיחה בין המנהלים לעובדים במה שבאמת חשוב ומפנה אותם לדמיין מחדש את כל הדרכים להשיג את התוצאות האלה. יש המון דרכים להגביר כניסת לקוחות פוטנציאלים לאתר. אבל ברגע שאנחנו אומרים "תכתבו 5 פוסטים" אנחנו מבטלים את היכולת של איש השיווק לחשוב על כל הדרכים שלא עוברות דרך כתיבת פוסטים. בנוסף, מדידת תוצאות מעודדת לקיחת אחריות ובעלות. כשאנחנו מתמקדים בתפוקות אנחנו מנהלים כדי להשיג את התפוקות – למשל כדי לעמוד בלוחות הזמנים. ואז ברגע שהעברנו את העבודה הלאה אנחנו מסירים את האחריות ממנה ועוברים לדבר הבא עליו אנחנו נמדדים. כשמנהלים תוצאות העבודה והאחריות לא עוצרים בהעברת המקל ואנחנו אוספים משוב, חוזרים ומשנים מה שצריך עד שנגיע לתוצאה שהוגדרה.
אתגר המדידה
אחת הסיבות לכך שאנחנו מתמקדים בתפוקות זה שיותר קל למדוד אותן. מדדי תוצאה רבים הם מדדים בדיעבד – הגענו או שלא. זה לא עוזר לנו לנהל את התהליך. בשביל זה אנחנו צריכים מדדים מובילים – סימנים מוקדמים שיעזרו לנו להבין אם אנחנו על המסלול הנכון אל התוצאה. אין שום בעיה לבדוק כמה זמן לוקח להגיע לתוצאה. היכולת לומר "אנחנו במחצית הדרך להוריד את שיחות התמיכה בלקוחות ב 30% השנה" היא מדד מוביל מעולה לתחושת העשייה, במיוחד אם הגעתם לאבן הדרך הזו מהר מהצפוי. וגם להיפך – הידיעה שאתם בפיגור תייצר דחיפות וזו יכולה לייצר חשיבה חדשנית איך לחזור ללוחות הזמנים הרצויים.
אם נמשיך בדוגמא של מרכז שירות – המעבר ממדד תפוקה (הקטנת מספר הפניות) למדדי תוצאה (שימור לקוחות, שיפור שביעות הרצון שלהם) רואה את הקטנת הנחיצות בשיחות השירות כאחד מהסימנים לתוצאה ולא כתוצאה עצמה. מדדים מובילים בתהליך לכלול אבני דרך בהקמת תשתית שתאפשר ללקוחות לפתור בעיות באופן עצמאי מבלי להזדקק למרכז השירות כולל מדדי שיבדקו שאנחנו מתחילים במענה לשאלות הכי נפוצות או אלה שגורמות לעזיבת לקוחות ובהמשך יוודאו אילו מהתכנים שיצרנו נמצאים בשימוש ואיפה עדיין פונים טלפונית, מה שמרמז שהתכנים לא מספקים או לא עונים על הצורך. מדדי שיפור מתמיד יבחנו את קצב השינוי כולל האם רמת הדרישה לתמיכה יורדת? האם קצב הצטרפות הלקוחות לשירות עולה? אם אתם בכיוון הנכון זה אומר שאתם לומדים תוך כדי תנועה.
עזבו את רשימת המטלות
האנשים הכי טובים שלכם לא עובדים בגלל שהם חייבים. הם לא עובדים כי אתם אומרים להם מה לעשות וגם לא בגלל שאתם מודדים אותם. הם עובדים כי הם רוצים. כי בעבודה שלהם עבורכם הם גם מגשימים את המטרות שלהם בחיים. וכאן אנחנו חוזרים לסביבת העבודה המשתנה והתפקיד הגובר של תרבות של אמון, אוטונומיה ובטחון פסיכולוגי בתפוקה של עובדי ידע. עובדים מאושרים הם לא תוצר לוואי של יעילות. להיפך. הם מרכיב חשוב ביכולת להיות אפקטיביים. רק על ידי הכרה והתייחסות למלוא הצרכים של האנשים שלכם, בעבודה ובחיים, תקבלו עובדים מחוברים, מעורבים, שלוקחים אחריות לא רק על העבודה אלא גם על התוצאה ומביאים לעשייה שלהם את כל מי שהם ומה שיש להם כדי להשיג תוצאות יוצאות דופן.
אז אם אתם רוצים לדעת שהעובדים שלכם עובדים גם כשאתם לא רואים אותם, הקפידו למקד את השיח בתוצאה הרצויה ולא ברשימת המטלות. ואז שחררו לאנשים את היכולת להחליט איך להשיג את התוצאה הזו. בתהליך הזה תרוויחו גם מחוברות עובדים כי עובדי ידע לא רוצים להיות בורג במערכת נמדדת, הם רוצים להבין איך העשייה שלהם תורמת למטרה הסופית. ואז הם רוצים להיות מסוגלים לנהל את העשייה הזו, כולל איפה ומתי הם צריכים להיות כדי לגרום לה לקרות. כל עוד הם משיגים את התוצאה זה לא אמור להיות לכם רלוונטי.
2 תגובות
אחת הכתבות החשובות בעיני בהקשר של ניהול היברידי ואתגר עצום למנהלים ולארגונים בשינוי תפיסה, מתן אמון ושחרור שליטה.
אנחנו באמת נוטים למדוד את ההכי קל ובכל לא מאפשרים ליובדים להביע בצורה מיטבית את היכולות והדאיפות שלהם. הרצון להכניס את כולם לעקומה ולעמוד בדרישות המדדים לא משיג איכות. אפילו הייתי אומרת את ההיפך עובדים עבור המדד ולא עבור התוצאות שעשויות לשפר איכות ולתרום ליצירתיות וחדשנות. בעצ האחרונה מנהלים התמכרו למדידה.