המבנים ההיררכיים המוכרים שאנחנו רגילים לעבוד בתוכם התפתחו בתקופת המהפכה התעשייתית, עידן המאופיין בייצור המוני ותיחום ברור של תפקידים ותחומי אחריות. במסגרת ההיררכיה התפקידים ברורים. לכל ריבוע במבנה הארגוני יש אחריות מוגדרת היטב והמבנה כולו מפחית את העמימות ומבטיח בהירות בקבלת החלטות בנושאי עבודה ואנשים. אבל עם המעבר לעידן המידע והידע דווקא כל מה שעבד לנו שנים החל להציב אתגרים משמעותיים. שכבות מרובות של ניהול האטו את קבלת ההחלטות והתקשורת, עיכבו שיתוף מידע והגבילו העצמה וחדשנות.
היררכיות אינן מותאמות לשינויים מהירים. עצם הבהירות שיצרו ההגדרות הופכת עכשיו לאתגר הנוקשות של המבנה ההיררכי והוא כבר לא מתאים למציאות החדשה של העבודה המאופיינת במורכבות, עמימות, שינויים מהירים והערך הגובר של ידע ויצירתיות. ובכל זאת הן לא רק עדיין קיימות אלא מועצמות. על פי מאמר HBR "הסוף של הבירוקרטיה " מדצמבר 2018, בשלושת העשורים האחרונים, מספר המנהלים בארה"ב גדל ביותר מ-100%, בעוד שמספר האנשים העובדים גדל רק ב-44% . זה נוגד לחלוטין את התפיסה שאנחנו צריכים פחות, לא יותר היררכיה וביורוקרטיה בעולם שבו הצורך בגמישות ארגונית, הסתגלות וזריזות גדול מאי פעם.
שכבות הניהול בארגון מנציחות את התפיסה שמנהלים הם ה-"בעלים" של הזמן של העובדים שלהם ומתוגמלים על החלק שלהם בעבודה. כתוצאה מכך, אין להם תמריץ לטפח תרבות ארגונית המאפשרת לאנשים הנכונים לעבור למשימות הנכונות בזמן הנכון, ללא קשר למבנה הארגוני. אנחנו רואים את זה בקושי של ארגוני לייצר מעבריות פנימית, להזיז בקלות אנשים בתוך הארגון לעבודה הנכונה לפי שינויים בסדרי העדיפויות או אפילו לשחרר לעובדים זמן להכשיר את עצמם לא רק למה שהם עושים היום אלא גם למה שירצו או יצטרכו לעשות מחר. ההיררכיה מגבילה היום את היכולת של הארגון לעשות את הדבר הנכון עם האנשים שלו, בין אם על סמך צרכי העבודה ובין אם על סמך רצונות העובדים בפיתוח.
שינוי תפקיד המנהלת
כבר כמה שנים שהצורך הזה הוא אחד האתגרים הגדולים עבור ארגונים והוא הוביל לניסיונות שונים לשנות מהותית את תפקיד המנהל עד כדי מודלים של ארגונים ללא מנהלים ומבנים בניהול עצמי. רבים מהניסיונות האלו בעשור האחרון לא צלחו או שאינם ניתנים לשכפול. זאפוס ומדיום, לדוגמא, היו דוגמאות מפורסמות לאימוץ מודל ההתנהלות Holacracy אבל בהמשך נטשו או שינו אותו מהותית בגלל אתגרים עסקיים ועזיבת עובדים. חברות שפיתחו מודלים מותאמים כמו מורנינגסטאר והאייר נחקרו בהרחבה, אך נראה שהם מסתמכים במידה רבה על אלמנטים תרבותיים ומנהיגותיים ייחודיים להם שלא ניתן לשכפל בקלות במקומות אחרים .
ובכל זאת, אנחנו חייבים למצוא דרך לא רק להבטיח שהארגון יהיה מספיק גמיש להתנהל באי הודאות והשינויים המתמידים אלא אפילו לשגשג ולצמוח בעזרתם ואת זה אי אפשר לעשות עם המבנה ההיררכי המסורתי שבו מנהלים מסתמכים על שתי סמכויות קבלת החלטות כדי לשלוט בארגון – החלטות עסקיות והחלטות אנשים. אבל אחד המרכיבים המרכזיים בכל המתודולוגיות העוסקות בצורך של ארגון להיות גמיש הוא דווקא ההפרדה בין שתי הסמכויות האלה כאמצעי לאזן את הכוחות בארגון בין מה שנכון להחלטה עסקית ספציפית לבין מה שנכון מנקודת מבט של עובד.
ב Spotify לכל Squad יש את מנהל מוצר שמנהל את העבודה ומתמקד בהשגת יעדי הפרויקט ובנפרד מאמן Agile (בדומה למנהל אנשים) מתרכז בבריאות הצוות ובתפקוד. ב-Haier כל יחידה ארגונית פועלת כמו עסק עצמאי עם הפרדה ברורה בין אלה המתמקדים במשימות תפעוליות (יצירת מוצרים ומתן שירותים) לבין הגורמים המתמקדים בהצלחת העובדים מבלי לשלוט בפעילות היומיומית שלהם. כחלק מהטרנספורמצית Agile של בנק ING בהולנד נוצרה אבחנה בין התפקידים של ניהול אנשים לבין מובילי פרקים (שדומים למנהלי קו בארגונים אחרים). בעוד שמובילי פרקים מתרכזים בעבודה – כמו קביעת סדרי עדיפויות, קבלת החלטות והסרת חסמים – מנהיגי האנשים מתמקדים בתמיכה ופיתוח של האנשים בפרק.
ההפרדה הניהולית בין אלה שתפקידם לנהל אנשים לבין אלה שמנהלים את העבודה מאפשרת לכל פונקציה להתמקצע ולרכז את מאמציה לשיפור התוצאות בשני התחומים. מנהלי עבודה מסתכלים על כל מה שנדרש לביצוע מוצלח של הפרויקט כולל הקצאת משימות, מדידה, משאבים, שינויים ולוחות זמנים. מנהלי אנשים, לעומתם, צריכים להקדיש את זמנם להכיר את היכולות והצרכים של האנשים, את צרכי הארגון היום ובעתיד, להשקיע בפיתוח האנשים, תחומי עיסוק וצוותים, לחנוך, לפתח קריירות, להכין אנשים לשינויים עתידיים בכלים ויכולות, להתאים אנשים למשימות כולל תנועה רוחבית בארגון.
אחד המודלים המעניינים שמנתקים בין ניהול העבודה לבין ניהול האנשים שייך לחנה רדו, מקימה סדרתית של עסקים חברתיים בפריפריה, סוג של אאוטסורסינג, רק בארץ. אין שום דבר חדש ברעיון הבסיסי של קבוצת 19 בכך שהיא נותנת לארגונים במיקור חוץ שלל שירותים כדוגמת הנהלת חשבונות, דיגיטל, ניהול משרד וכד'. אבל מה שבכל זאת שונה הוא שרדו מנתקת בין המודל הקלאסי של תיווך בין עובד ועבודה לבין היותה מעסיקה לכל דבר של העובדות. בעצם היא הופכת את הפירמידה, מייצרת את הטאלנט ואז מחפשת עבורן את העבודה. בכך היא מעסיקה את העובדות והעובדים, כולם מהפריפריה, מנקודת מבט שהיא המעסיק שלהם לכל דבר ועניין ולכן אחראית לא רק לספק ללקוחות שירותים אלא לספק לעובדות קריירה, פיתוח והזדמנויות לצמיחה. בשיחה עם חנה לפני שנה פודקאסט הייטק בפקקים היא מספרת איך במקום לגייס אדם לצורך עבודה, חנה מגייסת את האדם כטאלנט והיא שואלת איזה עבודה אפשר למצוא עבורו.
אסטרטגיה עסקית נכונה
שיהיה ברור, מתן מיקוד נפרד ושווה לנקודת המבט של העובדים אינה רק אסטרטגיית מחוברות ושימור הגיונית אלא גם אסטרטגיה עסקית נכונה. אחד החסמים הגדולים ליכולת של הארגון לנהל נכון את המשאב האנושי – באופן שהאנשים הנכונים עובדים על המשימות הנכונות בזמן הנכון עם המיומנויות הנכונות – הוא הקושי לזהות ולהזיז אנשים במהירות למשימות החשובות ביותר בהתאם למומחיות, רצונות וסדרי עדיפויות. ההפרדה בין ניהול אנשים לניהול עבודה מאפשר, במקביל לניהול צרכי כל פרויקט בנפרד גם מבט רוחבי שמנהל את העבודה מנקודת המבט של האנשים, תוך ניצול מלא של מומחיות העובדים לצד תמיכה בצמיחה ובשאיפות הקריירה שלהם.
לדוגמה, פרויקט עשוי לדרוש כוח אדם נוסף בתקופות שיא או מיומנות מיוחדת שקיימת במקומות אחרים בארגון. במבנה ההיררכי הקלאסי מנהלי הפרויקט צריכים ללכת במעלה ההיררכיה לנסות ולקבל משאבים וגם אם יקבלו כאלה הארגון לא יודע למצוא אותם בתוך הארגון במקומות אחרים שלא דרך תהליכים ארוכים של גיוס פנימי או שינויי תקציב. במבנה בו יש מנהלים נפרדים לפרויקטים ולאנשים, למנהלי אנשים יש גם את הידע וגם את התמריץ לזהות את העובדים המתאימים ביותר לצורך שנוצר. וכן, זיהוי אנשים שעובדים על משהו אחר ידרוש בהחלט ניהול משא ומתן על ההשפעה של הזזת משאבים בין פעילויות אבל זה שינוי מבורך. כי בעצם נקודת המבט הרוחבית על אנשים והיכולת להזיז אותם אנחנו מקדמים שיחה סביב סדרי עדיפויות ושואלים את השאלה איפה חשוב יותר לשים את האנשים, דיון שלא מתרחש באותה מהירות במבנה ההיררכי.
בנוסף לתרומה להתנהלות העבודה, הפרדת הניהול בין עבודה לאנשים יכולה לשפר את חווית העובד, להגביר את המחוברות, מטפח סביבת עבודה מאוזנת ושוויונית יותר ומוביל לשימור עובדים ומותג מעסיק חזק. כשהעובד במרכז העשייה של מנהל אנשים הוא יודע שבאמת רואים אותו ומישהו מתמקד בהבנת הצרכים האישיים, השאיפות ומסלולי הפיתוח, מה שמוביל לחוויית עובדים מותאמת אישית ותומכת יותר.
אבל זה גם לא קל ומחייב שינוי תרבותי משמעותי ותקשורת איכותית לכל הכיוונים. מנהלי עבודה ואנשים צריכים לשתף פעולה באופן הדוק כדי להבטיח את האיזון הנכון בין צרכי העבודה והאנשים, מה שדורש התאמה של נקודות מבט, אמונות והתנהגויות בכל רמות הארגון. בניגוד ל"ארגון מחדש" היררכי, לא מדובר בשינוי נקודתי, אלא במסע של למידה והסתגלות מתמשכת. ובתמורה, הפרדה בין ניהול עבודה וניהול אנשים יכולה לתרום באופן משמעותי לגמישות והתאמה של הארגון לעולם העבודה המשתנה.
